מפגש בסגנון אימון. סודות התקשורת העסקית האפקטיבית

2024 מְחַבֵּר: Harry Day | [email protected]. שונה לאחרונה: 2023-12-17 15:45

פעם, כראש טירון במחלקת כוח אדם בהפקה, חיכיתי בהתלהבות לפגישה הראשונה של הנהלת המפעל. דמיינתי עד כמה יעיל צוות הניהול לטובת הצוות.

הכפוף שלי, מפקח מחלקת כוח האדם, שעבד כאן כמעט 50 שנה, לא חלק את הציפיות הבהירות שלי. "אל תתפלאו שמחלקת כוח האדם תואשם בכל בעיות המפעל. אל תתעצבן ממצב העניינים הזה, המנהיגים צריכים לשחרר קיטור ולמצוא את האשמים. ופורמט המפגש יהיה יותר כמו בזאר מאשר מפגש מאורגן של עמיתים שצריכים להגיע להחלטה משותפת ".

אכן, הפגישה הכתה בי בחוסר קונסטרוקטיביות. כולם דיברו כמעט בו זמנית, מבלי לשמוע אחד את השני ולא לזכור את סדר היום. כתוצאה מכך, סוגיות "בוערות" נותרו בלתי פתורות, וכל הזמן הוקדש לדיון בפרטים לא משמעותיים. מאז חלפו 10 שנים, אך לדברי מנהלי חברות שונות, עדיין מתקיימות פגישות דומות.

על מה אני יכול להמליץ כמאמן בכדי לשמור על פגישות בונה ויעילות? שקול את הבקשה וחפש שיטות עבודה מומלצות ליישומה. ראשית, בדוק אם אתה באמת צריך לקיים פגישה או שאתה יכול לעשות עם פורמט אחר של תקשורת פנימית?

מתי לקיים את הפגישה?

1. יש צורך בדיון צוותי על בעיה או משימה

2. יש צורך לשתף את הצוות במידע חשוב ולשמוע את חוות דעת חבריו בעניין זה.

3. רוצה לאסוף את מספר הרעיונות והנקודות המבט המרבי בנושא חשוב

4. יש בעיה שמשפיעה על המטרות של רוב הכפופים שלך.

5. האם אתה יודע שהצוות היה רוצה להתכנס ולפתור בעיה כלשהי יחד, ובמקביל להפיץ אחריות על יישומה.

מתי לא כדאי לקיים פגישה?

1. הגיוני להשתמש בכלי תקשורת אחרים מבלי להפחית את הביצועים

2. המשימה דחופה / חשובה, והעיכוב בפתרונה עלול להיות יקר מדי

3. השאלה היא אישית מדי מכדי להעלות אותה לדיון ציבורי

4. אין מספיק זמן להכין ולנהל את הפגישה

5. רוצה להשתמש בפגישה ככלי להעניש מישהו מכפיפים

ניתן לסכם את כל עשר הנקודות במשפט אחד. ערוך פגישה כאשר יש צורך בעבודת צוות ואל תקיים פגישה אם אין צורך כזה.

10 טיפים לפגישות אפקטיביות

יַעַד. קבע בעצמך לאיזו מטרה אתה צריך לארגן פגישה? אילו תוצאות ובאיזו צורה אתה רוצה לקבל בסוף הפגישה? האם יש לקבל החלטות? אילו קשיים עלולים לצוץ וכיצד לנטרל אותם? עד כמה המטרות של משתתפי הפגישה חופפות / שונות? האם אפשר להתמודד עם יעדים? ככל שהשלב הראשון יעובד בזהירות רבה יותר, כך תתעורר פחות התנגדות במהלך הפגישה

משתתפים. הרכב משתתפי הפגישה נוצר בהתאם למטרותיו. הזמן את אותם אנשים שיכולים לתרום תרומה חשובה באמת לדיון בנושאי הפגישה. בדוק את המניעים שלך לגיוס קבוצת עבודה, האם אתה הופך מפגשים לתיאטרון של שחקן אחד (עצמך)? האם באמת ההרכב הזה יהיה פרודוקטיבי? כדאי לשנות כל הזמן את הרכב המשתתפים, ליצור אותו בנפרד לכל מפגש. זה יעזור למנהל להימנע מדינמיקה קבוצתית שגרתית והשפעה חיובית

פוּרמָט. בחר את פורמט הפגישה הטוב ביותר בהתאם למשימות שלך. אם אתה צריך, למשל

1) ליידע את הצוות על החידושים

ערכו "פגישה - מסר מידע".המשימה של מפגש כזה היא ליידע את המשתתפים כמה שיותר על השינויים הקרובים, המטרה היא להפחית את ההתנגדות. כלי טוב לעזור למנהיג יהיה ניתוח SWOT.

2) לקבוע משימות ולהקצות אחריות

"סדר פגישות". פורמט מאוד מובנה וברור, שליטה במצב, המטרה היא חלוקת אחריות על ידי המשתתפים באופן עצמאי. זה יפחית את רמת הכוונה שיכולה להפריע לביצוע האיכות של המשימות.

3) להגיע להחלטה משותפת

ארגן "משא ומתן פגישות" שבמהלכו תקשיב לדעותיהם של כל המשתתפים. אסטרטגיית מפגש win-win, תפקיד המנהיג הוא המנחה. הכלים של פורמט זה הם סיעור מוחות, סקר רב עמדות, סקר עם כרטיסים, ערכת ניתוח בעיות וכו '.

תוכנית ניתוח בעיות, ט. אדמולר

4) לשלב כדי לפתור את הבעיה

פגישת גישור היא הפורמט האופטימלי לפגישה כזו. חשוב מאוד למצוא מנחה שנהנה מסמכות הצוות. מנהיג לא תמיד הוא הבחירה הטובה ביותר. הרבה יותר יעיל להזמין מומחה חיצוני (מגשר, מאמן, יועץ)

5) לאסוף רעיונות

"פגישה - סיעור מוחות" יהיה 100% הפתרון הטוב ביותר במקרה זה. העיקר בפורמט זה הוא לעקוב אחר הכללים ואלגוריתם סיעור המוחות. וגם, שמור על אווירה של פתיחות וקלות, זכור כי ביקורת הורגת את האפקטיביות של מפגשים כאלה

6) לשפר את היכולת

"מפגש-למידה". פורמט זה מאפשר למנהיג לפעול כמאמן או כמאמן. שתף מידע שימושי עם הכפופים, דון בו ותכנן כיצד תיישם אותו בפונקציונליות יומיומית. ממצא טוב למנהלים יהיה מפגשים בני 30 דקות מספר פעמים בשבוע / חודש, המאורגנים על ידם במיוחד לפיתוח הכפופים. יכולת אחת - טכניקת פיתוח אחת - תוכנית פעולה היא אלגוריתם גס למפגשים כאלה

מקום. היכן תיפגש עם הצוות שלך נקבע על פי המטרה והפורמט של הפגישה. מתכונת האימון ו"ישיבות גישור "עשויות לדרוש חדרים בגדלים וציוד שונים. תחשוב על זה מראש. כמו כן, יש צורך שהמשתתפים יוכלו לראות זה את זה ויוכלו ליצור קשר עין עם מנהיג הפגישה

לְתַכְנֵן. תוכנית הפגישות שלך צריכה להיות בכתב. למעשה, זהו סדר יום הכולל את הסעיפים הבאים

- תאריך, שעה, מיקום

- מטרת הפגישה

- נושאים שיש לדון בהם

- התוצאה הרצויה של הפגישה וצורתה

- פורמט

- היוזם ומי מקיים את הפגישה

- רשימת משתתפים, כולל המוזמנים מבחוץ

שלח את תוכנית הפגישה למשתתפי הפגישה, ייתכן שתרצה להוסיף את שאלותיהם. על מנת לחסוך זמן, אתה יכול לפתור מספר נושאים בפגישה אחת

כללים. הכללים הבסיסיים לניהול פגישות נקבעים על ידי הצוות ועשויים להיות שונים מפגישה לפגישה. אך ישנם כללים קבועים, כגון עמידה בלוחות זמנים, הסכמים על מקבלי החלטות, הגבלות המוטלות על פי מדיניות החברה, הסכמים בניהול קונפליקטים וכו '

נוהל. זהו מעין סיכום של הפגישה, המתאר את כל עיקריה. הוא נערך על ידי מזכיר הישיבה, על סמך ההערות שנרשמו במהלך הפגישה. הפרוטוקול נחתם על ידי המנהיג, מזכיר הישיבה, כמו גם על ידי המשתתפים המרכזיים (אלה המצוינים בתכנית הפעולה). העתק הפרוטוקול נשלח לכל משתתפי המפג

זְמַן. ניהול זמן הוא אחד ההיבטים המרכזיים ביעילות הפגישות. תמיד התחל את הפגישה בזמן שנקבע, כי מאוחר יותר לא תוכל להשיג דייקנות. הגדר מסגרות זמן לכל הנקודות בתכנית ועקוב אחר יישומן. פעל לפי חוק 60x20x20:

הקדישו 60% מזמנכם לנושאים דחופים / חשובים.

השאירו 20% מהזמן בנושאים בלתי צפויים ופתאום שאלות דחופות שעולות

הקצה 20% מהזמן למה שמכונה. צרכים חברתיים - הפסקות, ארוחת צהריים, דיבורים וכו '.

הסוף. כדי לסיים את הפגישה בצורה טובה, בדוק את עבודת הצוות. שימו לב מה הצוות השיג, עברו על נקודות התוכנית שפותחה, וודאו שכל הנוכחים מבינים ותומכים במה שתוכנן. בסוף הפגישה, צור הודעת סיכום שתישלח לכל משתתפי הפגישה, כולל אלה שנעדרים. רשום בו רשימת משתתפים, שאלות הדיון העיקריות, ההחלטות שהתקבלו, תוכנית פעולה והאחראים על כל אחת מנקודותיה, מועדים, נקודות בקרה, מועד הפגישה הבא

השליטה. מצבים שבהם הכל מסתיים בפגישה אינם נדירים. כדי לנקוט בפעולה, אתה צריך רצון ומוטיבציה, כמו גם שליטה על יישום ההחלטות. הגדירו את נקודות השליטה ואת האחראים לה ישירות בפגיש

קושי בקיום ישיבות

1. עימותי

במהלך פגישות מתעוררים לא פעם מצבי קונפליקט. לפעמים הם מתלקחים עד כדי כך שהפגישה הופכת לזרם של האשמות הדדיות והתקפות אישיות. מה על המנהל לעשות במקרה זה?

- דחה את הדיון בנושא השנוי במחלוקת ופתור אותו מאוחר יותר, במסגרת פגישה זו. עד אז התשוקות יירגעו והמשתתפים יוכלו לבטא את עצמם בצורה בונה.

- תרגם את הפתרון לבעיה במתכונת פרטנית ונפגש עם צדדים מנוגדים מחוץ לאסיפה הכללית

- תקן את השאלה והזמן לשקול אותה בישיבה הבאה

- להציע פשרה

2. חסמי תקשור

עצות, איומים, ביקורת, נזיפות, "אבחונים" ותיוג, המלצות, פקודות, קלישאות וניסוח שגרתי יכולים כולם לשמש מכשולים לפגישה. מחסומי תקשורת גורמים להתנגדות ואנטיפתיה. חשוב שהמנהיג יבחין בדברים כאלה ויפנה אליהם את תשומת לב חברי קבוצת העבודה. כדי להסיר חסמי תקשורת, צור כלל עבודה נוסף בהקשר זה. וגם לשפר באופן שיטתי את יכולת התקשורת של הצוות

3. שגיאו

ניתן להבחין בכל חברה בחסרונות וטעויות בניהול פגישות. האופייניים ביותר הם:

- אי עמידה ביעדים שנקבעו

- אי ציות לתקנות

- חוסר מידע למשתתפי המפגש

- החזקת עובדים בזמן היצרני ביותר

- לחץ מהראש או להיפך, פאסיביות וחביבות

- חוסר מעש לאחר הפגישה

הפגישות שלך יכולות להפוך למשאב ניהול יקר או לחור שחור שבו הזמן מתמוסס ללא עקבות. הבחירה בידיים שלך.