אימון יזום או מניעה עדיף מריפוי

2024 מְחַבֵּר: Harry Day | [email protected]. שונה לאחרונה: 2023-12-17 15:45

אין ספק כי מפעל הוא "אורגניזם חי" בתנועה מתמדת, ולכן גם מועד למחלות, שלבי צמיחה או ירידה, מצבים קריטיים, קיפאון וכו '. ובהמשך יישום הטרמינולוגיה הרפואית, חברה, כמו כל אורגניזם, זקוקה לטיפול ותשומת לב, טיפול ושיקום בזמן וכו 'ובעיקר - במעקב פרואקטיבי, או מונע, כלומר, אבחון נכון ומוקדם.

אותו מצב אופייני ליחידות עסקיות: ארגונים ויחידות מבניות שלו - מחלקות, מחלקות. ככל שאבחון ה"מחלה "מוקדם יותר, כך נקבל פחות תוצאות שליליות בסופו של דבר, שכן עבור אבחון בטרם עת או לא נכון אנו נאלצים לשלם לעתים קרובות מחיר גבוה ולעתים בלתי הפיך.

ישנן טכנולוגיות, פרקטיקות, כלים ודרכים רבות להיחלץ ממצבים קריטיים. אבל, כפי שאמרו הפילוסופים הקדמונים, חכם יותר לא להיכנס למצב קריטי מאשר למצוא דרך לצאת מזה מאוחר יותר. במטרה לייעל את התהליכים העסקיים פותחה שיטה, אותה קראנו "אימון יזום".

מה זה? - אתה שואל. אימון יזום הוא טכניקה בת שלושה שלבים:

1) זיהוי אזורי סיכון;

2) לוקליזציה של אזורי סיכון;

3) תיקון תהליכי עבודה.

ועכשיו - בפירוט רב יותר על כל שלב.

הראשון הוא אזור סיכון, שפירושו מצב מסוים שיש בו השלכות שליליות אפשריות בעתיד. בואו נסתכל על דוגמא. מנהל שזה עתה התחיל לעבוד ורוצה להשיג את התוצאה הרצויה מתרכז מאמץ מרבי באחת הדרכים להשיג תוצאה זו. עם זאת, בכך הוא מתעלם מרכיבי התהליך האחרים. כתוצאה מכך, יש לנו אזור סיכון, שאחרי זמן מה יכול להשפיע לרעה על התוצאה הסופית. אם בתהליך האינטראקציה עם המאמן המנהיג החדש שלנו יזהה אזור זה ויתאים פעולות נוספות, הסיכונים יצטמצמו לאפס.

לוקליזציה של אזורי סיכון פירושה השעיה זמנית של כל פעולה בכיוון זה עד לפתיחת תוכנית פעולה חדשה. לכן, אם המנהיג החדש שלנו מבין שהפעולה הזו עלולה להביא לתוצאות שליליות, יש לעצור ולהתרכז בחיפוש אחר פתרונות אחרים.

תיקון הוא תהליך של פיתוח ויישום האמצעים הדרושים בכיוון נתון כדי לסייע במזעור הסיכונים.

הבה נבחן את השיטה המוצעת באמצעות דוגמה מניסיונה של חברת האימון GoodWin Group.

נתונים ראשוניים:

- חברת IT מצליחה;

- מוצר המבוקש בשוק;

- הטכנולוגיה הכללית של קידום מוצרים ומכירות פותחה;

- ישנן מספר מחלקות במחלקת המכירות.

מנהל מחלקה חדש מונה לאחת ממחלקות המכירות, שאינה מאוישת בשל מחזור עובדים גבוה.

דיוקן המנהל: חוסר ניסיון ניהולי, רצון לקריירה וצמיחה מקצועית, ניסיון מוצלח במכירות אישיות.

התפתחות המצב היא כדלקמן:

מנהל הקו לוקח על עצמו את התפקיד בקנאות רבה, תוך התמקדות בצמיחה הנפיצה של המכירות על ידי מעקב צמוד אחר ביצוע התוכניות היומיות על ידי צוות המחלקה. יחד עם זאת, הפסיכולוג הפנימי במחלקה והיחסים המבוססים עם יחידות מבניות אחרות אינם נלקחים בחשבון. רצונו להגיע למקום הראשון בדירוג התאגידי, מנהל הקו "לוחץ" על כפופים, מניפולציות על שאיפותיהם, אך אינו מתחשב בעובדה שמחלקות אחרות משיגות תוצאות הודות בעיקר למנהלים מנוסים ומוסמכים יותר.בתהליך העבודה, המאמן, יחד עם המאמן, קבעו כי התפתחות כזו של המצב בעתיד עלולה להוביל לקונפליקט פנימי במחלקה, להטיל ספק בנכונות האסטרטגיה שבחר המנהל, להצביע על חוסר הסבירות של דרישותיו בנוגע ליישום תוכניות יומיומיות, אשר כתוצאה מכך יובילו לאובדן סמכות של מנהל הקו ולהורדת עובדים מוטיבציה.

פתרון חד משמעי לא נמצא מיד, ולכן הנושא הזה היה מקומי. הנושא העיקרי של פגישות אימון עוקבות היה פיתוח אסטרטגיה חדשה המבוססת על גישה אישית לכל עובד, כולל התפתחותו באמצעות הדרכה אישית, הדרכות והפעלות מאמן בודדות. כתוצאה מכך נמנע סכסוך פנימי במחלקה, הכפופים קיבלו במודע את המטרות שהציב הראש והחלו להשתתף ביישום תוכניות טקטיות תוך שמירה על כללי האינטראקציה המוסכמים.

השיטה המתוארת היא היעילה ביותר בשלב פיתוח התהליך, בעת בניית מערכת מילואים כוח אדם, השקת פרויקט עסקי חדש. כפי שמראה בפועל, ביישום נכון של השיטה, ניתן להימנע מטעויות או לתקן אותן ואת התהליכים עצמם לפני תחילת רגע קריטי, ולא לחכות עד שיהיה צורך ליישם שיטות קיצוניות לניהול משברים.

שיטה זו כבר יושמה בהצלחה בפרקטיקה של קבוצת GoodWin.