איך להשיג עבודה בחברת חלומות: ראיונות הכשרה מ- "A" עד "Z"

וִידֵאוֹ: איך להשיג עבודה בחברת חלומות: ראיונות הכשרה מ- "A" עד "Z"

וִידֵאוֹ: איך להשיג עבודה בחברת חלומות: ראיונות הכשרה מ- "A" עד "Z"
וִידֵאוֹ: 101 תשובות גדולות לשאלות הראיון הקשות ביותר 2024, מרץ
איך להשיג עבודה בחברת חלומות: ראיונות הכשרה מ- "A" עד "Z"
איך להשיג עבודה בחברת חלומות: ראיונות הכשרה מ- "A" עד "Z"
Anonim

מנהל בדרג בינוני פנה אלי להתייעצות בבקשה בבקשה לסייע בהעברת ראיון עם יצרן מערבי ברמת TOP-10 בתעשיית התרופות לתפקיד המקביל לתפקידו הנוכחי. בעבר עבדנו על כמה אמונות מצמררות, שהשפיעו באופן משמעותי על רמת חייו ועל הרצון להמשיך הלאה, כעת היו נחוצים פגישות אימון כדי לפתח מיומנויות בריאיון עם מחלקת משאבי אנוש ולהבין מדוע הניסיון הקודם של אינטראקציה עם משאבי אנוש בחברות גדולות. היה שלילי. הלקוח, נקרא לו דמיטרי (שם הלקוח, שמות החברות והמוצרים שונו, הפגישה מתפרסמת באישור אדיב של בן שיחי), היו לו כמה מעברים דו -משמעיים והפחתה לא נעימה בקריירה שלו, הוא היה רוצה ללמוד כיצד להחליק את הפינות החדות הללו, וגם לאחר הראיון הבא הלקוח קיבל משוב מ"מנהל אגרסיבי "ללא כל פענוח. ביקשתי תיאור תפקיד וניתחתי את צרכי המעסיק תוך התמקדות בניהול אנשים, מיקוד ביצועים, בגרות אישית, ראייה אסטרטגית, כישורים אנליטיים ותכונות מנהיגות. הוחלט להתאים את כרטיסי הנצחון של הלקוח לצרכי המעסיק, להחליק את הקצוות המחוספסים במהלך המעבר, ובמידת האפשר, להדק את נקודות התורפה על ידי למידה לצפות שאלות לא נוחות ולעקוף אותן מראש.

מתוך מחשבה על הפורמט של מאמר זה, החלטתי לתת כמה שיותר מידע שימושי, כמעט ולא לצמצם כלום, רק להפוך אותו לבהיר וקריא ככל האפשר. הטקסט מוצג בצורה של דיאלוג עם לקוח, בו מתגלה עצם החשיבה של מחלקת כוח האדם לפרטים הקטנים ביותר, למעשה, התברר מדריך שלם להעברת ראיון, שאין לו אנלוגים, אשר יכול לשמש את כולם, ללא קשר לעמדה. אני בטוח שחומר זה יסייע לאנשים רבים להבין את ההיגיון של פיתוח קריירה, להפגין את נקודות החוזק שלהם ואת קלפי הנצחון, וכן לצפות לשאלות לא נוחות מצד יריבם, שיאפשרו להם לקבל תנאים אטרקטיביים יותר ולעבוד בחברות חלומות. נסיעה טובה, קריאה נעימה!

לקוח: צהריים טובים, איוון. הפעם אני מגיש בקשה להתכונן לראיון למשרה ניהולית של מנהל אזורי בחברה ברמת TOP-10, כרגע אני תופס תפקיד שווה ערך ביצרנית תרופות מזרחית.

מאמן: צהריים טובים, דמיטרי, קיבל תיאור תפקיד, בואו נתחיל. על איזה קו מוצרים ואזור אחריות אתה מדבר?

לקוח: במחצית הדרומית של מוסקבה ואזור מוסקבה, HR (מומחה משאבי אנוש) דיבר על קו הבריאות של גברים / נשים.

המאמן: הבנתי. דיברנו בטלפון שראיונות עם משאבי אנוש הם המאתגרים ביותר, ולכן בפגישה היום אקח את תפקיד מנהל משאבי אנוש.

לקוח: טוב. אין לי בעיות עם הממונה הישיר שלי, ומחלקת כוח האדם שואלת שאלות רבות לא מובנות ולא נעימות במיוחד.

מאמן: אנחנו יכולים ללכת בשתי דרכים. או שתשחק קודם כל את כל הראיון, ולאחר מכן תמיין את כל המשוב, או שנוכל לעשות זאת ברצף לאורך כל הדרך, להפריע, לתת כמה מיקרופידבקים. איך יהיה לך יותר נוח?

לקוח: בואו נלך כדי שלא נפספס שום דבר.

מאמן: מסכים. טוֹב. אחר כך, דמיטרי, תודה רבה שבאת לפגישה שלנו. בבקשה ספר לנו לגביך.

לקוח: תודה. אני גם שמח מאוד להיות איתך לראיון. שמי דמיטרי XXX. אני רופא בהשכלתי, סיימתי את האוניברסיטה בשנת 2007. לאחר מכן, למד לזמן קצר את נושא הבריאות הגברית.בפעילותו ביקר במרכזים מדעיים רבים, שם הכיר את מקצועו של נציג רפואי. אז פרסמתי את קורות החיים שלי ב- HeadHunter והגעתי ל- XXX Alpha. איך בחרתי בו? כן, בעצם, בכלל לא. זו החברה הראשונה שהזמינה אותי, עברתי את הראיון ומיד התקבלתי.

לאחר גיוס וזכייה בנאמנות קהל הלקוחות, החלה השקת מוצר חדש, שמכירתו מ -50 עד 100 חבילות בחודש שולם לנציגי החברה בונוס אישי. הצלחתי לעמוד בנורמה זו באמצעות קשרי לקוחות בנויים היטב בחודשיים הראשונים, לפני עמיתים מנוסים יותר. אני ועוד חמישה עובדים ברחבי רוסיה קיבלנו בונוס מזומן קטן (שהייתי מאוד גאה בו). באותו מקום, בחברת "XXX Alpha", עברתי את ההכשרה הראשונה שלי בנושא מכירות.

מאמן: דמיטרי, אני עוצר אותך. תראה. מהו סיפור קצר על עצמך? מדובר בשלוש דקות ללא התייחסות לחינוך, על מי שאני כמקצוען, מה הרקע הכללי שלי. היכן שהתפתחתי, שם פיתחתי בית ספר לארגונים. אתה מבין, כל קורות החיים, למען האמת, נלמדים בעקיפין בדרך לפגישה עם מועמד. לכן, זה די נאיבי לצפות שכל הביוגרפיה שלך תקשיב למשך 20 דקות. אנשים מאבדים ריכוז אחרי שלוש דקות. ולחשוב שהם גם למדו הכל היטב זה גם לא בסדר.

לכן, אני מציע לעשות סיפור קצר על עצמי על פי נוסחה מסוימת בת שלושה שלבים, לחלק תנאי לדקה לכל שלב.

Image
Image

שלב מספר 1. אתה נותן סיכום קצר של כל הניסיון המקצועי, תוך הדגשת המבטאים. לדוגמא: אחר צהריים טובים, יש לי כל כך הרבה שנות ניסיון בתעשיות כאלה ואחרות, בתפקודים כאלה ואחרים, בגיאוגרפיות כאלה ואחרות, אחריות לתרופות כאלה ואחרות, בהתאמה, הן גנריות והן מקוריות. בקבוצות כאלה ואחרות, תיקים כאלה ואחרים, אזורים כאלה ואחרים בניתי צוות, יש לי ניסיון ניהולי מאז שנה כזו ואחרת.

כישורי ניהול אנשים חשובים כאן. כמו כן ניתן להדגיש כי עבדתי, בתנאי, הן ברוסית, והן ברב לאומית, אירופאית, ביצרני תרופות מזרחיים, יש לי רקע מגוון מאוד מבחינת תיק עבודות, מבחינת סוגי חברות וסביבה ארגונית.

כאן חשוב להבהיר שכאן התפתחתי כאיש מקצוע. זה הדבר הראשון. את כל זה צריך לשים, בגדול, בשני משפטים. רשום בקצרה מאוד.

שלב מספר 2. לאחר מכן, אתה מדבר על התפקיד שאתה נמצא בו כעת. כרגע אתה עובד, אז אתה אומר ש: "בתפקידי הנוכחי, אני אחראי על קידום מכירות ושיווק בתיק מוצרים כזה ואחרים, בשטח כפוף ל …". בשלב זה, אתה מוסיף, מדווח לראש הנציגות, ולא למנהל הארצי, יש להדגיש גם זאת.

כאן, בשלב השני, ראוי להזכיר בקצרה מאוד מאוד פרויקט אחד או שניים שהטמעת, באופן אידיאלי בעמדת מנהיגות, וניסיון זה רלוונטי לפנוי בו באת לדון. במקרה זה, אנו מדברים על איך, כפי שאני מבין את זה, להגדיל את הצוות. המעסיק בתיאור התפקיד אומר הרבה על ניהול, הכשרה ובגרות אישית, ויש להדגיש זאת. לכן, אם יש מקרים שהצלחת לגדל את העובד שלך, באופן אידיאלי לרמה של יורש, אז זה יהיה "פלוס" עצום, אמרת לי דוגמה דומה בטלפון. או שים דגש על השקת מוצר חדש מוצלח, או הגשמת יתר של יעד המכירות, משהו הקשור לאחריות מיידית, שיכול להדגיש עוד יותר את היכולת שלך בתפקיד זה ולהעלות שאלות נוספות. המטרה שלכם היא לא לתת את כל הפרטים בבת אחת, אלא להתוות כמה פרויקטים מעניינים בציונים גדולים מאוד כדי למשוך אליהם את תשומת לבו של המראיין.וודא שאחרי שתסיים סיפור קצר על עצמך, הם רוצים לחזור לזה, ואתה רק שמח על כך, מכיוון שהכנת את נוסח הסיפורים מראש.

שלב מספר 3. אתה, בקושי מציין רק על הפרויקטים האלה, עובר לשלב השלישי, שבו אתה זורק גשר בין המקום שאתה נמצא בו לבין המקום שבו אתה רוצה להמשיך הלאה. מנקודת המבט של ההיגיון בהתפתחות הקריירה שלך. ציין את הסיבה שגרמה לך לשקול מקומות פנויים חדשים.

חובה לומר במה אתה מתעניין במיוחד בחברה זו, מדוע היא היא, ולא אחרת. ולמה בדיוק התפקיד הזה, למה אתה מתעניין בתיק המוצרים החדש. אנו יכולים לומר שמצד אחד, זוהי הזדמנות עבורך לצמיחה אופקית כלשהי, לחזור ל- TOP-10. ומצד שני, זו הזדמנות להרחיב את המומחיות שלך, כיוון שעם קטגוריית המוצרים הזו הם לא עבדו בעבר. חשוב להדגיש במוטיבציה כי: “לאחר סיום לימודי האוניברסיטה הרפואית, בשנה הראשונה עסקתי בתחום המדעי ובלימוד נושא הבריאות הגברי. בהתחלה זה היה מאוד קרוב אלי.

לפיכך, לא יהיה מחיר אם תוכל לנהל את אבני הדרך המרכזיות הללו ואת המוטיבציה שלך לנוע תוך שלוש דקות. כי בכל מקרה השאלה הבאה של בן שיחנו תהיה: “למה אתה רוצה לעזוב? ולמה אתה רוצה להצטרף אלינו? אך ניתן לשאול שאלות אלו ברגעים לא נוחים עבורך, ואתה, בריצה קדימה, הציג אותן במפתח בו נוח לך לדבר. בגדול, אתה מעביר נושא מעבר לא נוח שאפשר. כך, בחמש הדקות הראשונות אתה דן בנושא זה בתרחיש שנוח לך, ואז נשוף ונדון בחווית העבודה שלך. אם אין שאלות, האם נוכל לתרגל?

לקוח: נו באמת. אז כתבתי כאן קצת. הכללה של ניסיון מקצועי. אני מוכן.

מאמן: שלום. תודה שבאת. בבקשה ספר לנו לגביך.

לקוח: צהריים טובים שמי דמיטרי. ניסיון כולל של 13 שנים, מתוכן למעלה מחמש שנים בתפקידי מנהיגות בנישות רפואיות שונות, הן בחברות מקוריות והן בחברות גנריות. בתפקידי הנוכחי, אני מקדם מגוון רחב של מוצרי תרופות בתחומי הגסטרואנטרולוגיה, האנטיביוטיקה, רפואת הילדים, הטראומטולוגיה והנוירולוגיה.

כרגע אני אחראי על אזור מוסקווה והמחוז הפדרלי המרכזי.

מאמן: האם אתה רוצה לתת מידע נוסף? הזכרת רק את התיק, אך לא אמרת שעבדת בחברות רוסיות, אירופאיות ומזרחיות. וגם בצד היצרן וגם מצד סוכנות השיווק לקידום מכירות. שיש לך נקודת מבט ייחודית משני הצדדים, שככל הנראה אין בה את רוב המועמדים האחרים שהגיעו לראיונות. זוהי חוויה רחבה וייחודית. הוסף גם באיזו שנה אתה מנהל את הצוות.

לקוח: הבנתי. טוֹב. שמי דמיטרי, ניסיון של יותר מ -13 שנים בתעשיית התרופות, מתוכם יותר מחמש שנים בתפקיד מנהיג. עבדתי בחברות רוסיות, הודיות, אמריקאיות, מערב אירופאיות, הן ב- TOP-10 והן בחברות קטנות ומשפחתיות. יצר מבט רחב, הן מצד היצרן והן מצד סוכנות השיווק לקידום מכירות. הוא עבד בתחומים רפואיים: גסטרואנטרולוגיה, אנטיביוטיקה, ילדים, טראומטולוגיה, נוירולוגיה, אף אוזן גרון.

שנית: עכשיו אני עובד בתפקיד הניהולי של המנהל האזורי של מחלקת הקידום של אזורי מוסקבה והמרכז הפדרלי המרכזי. בכפיפותי הישירה ישנם 12 עובדים, מתוכם 8 במוסקבה ו -4 במחוז הפדרלי המרכזי.

כרגע, אני רוצה להמשיך הלאה, לחזור לחברה המקורית ולחפש צמיחה אופקית, לא עבדתי בתחום הבריאות של גברים ונשים. אבל בעקיפין נגעתי בנושא הזה, כאשר עסקתי בפעילות מדעית אחרי המכון, הוא קרוב אלי.

אגע בקצרה בפרויקטים מוצלחים.אני יכול להדגיש כי כעת בכפיפותי המיידית יש מנהל חשבונות מפתח אותו שכרתי וגידלתי. הוא נחשב לרוחב נוסף לפרויקטים חמורים יותר של סרטן, אם יצליח הוא יכול למצוא את עצמו במהירות בעמדה מובילה.

השקתי בהצלחה שוב ושוב מוצרים חדשים בשוק, אעמוד בפירוט רב יותר על השקות שני מוצרים חדשים שיצאו לפני כשנה. כרגע, הצוות שלי, החל מאפס, הגיע לפריון המכירות של 100 חבילות לנציג רפואי במחיר המוצר הראשון 700 רובל לחבילה, והשני - 1000. יחד עם זאת, אין לנו כמעט תמיכה מרשתות בתי המרקחת ומחלקת בית החולים, כל זה אנחנו שעשינו את זה בעצמך. ובכן, ואחד ההישגים העיקריים שלי: אני יכול ליצור צוות מאפס, אני יכול לגייס ולגדל עובדים. בחברה הנוכחית, כשקיבלתי עבודה לראשונה, נאלצתי לפטר כמה אנשים מהצוות הישן ולמעשה להקים אחד חדש ולגדל אותו. האם עלינו לדבר על זה? מניסיון זה קיבלתי שאלות לא נעימות רבות. אולי בגלל זה, קיבלתי משוב על "מנהל אגרסיבי"?

המאמן: כן, כן, כן, אני אחזור לזה. והחלק השלישי של הסיפור הקצר?

לקוח: חלק שלישי. ואני אוהב את זה אמר השני. לאן אני רוצה לעבור הלאה? אני רוצה לעבור לחברה המקורית.

מאמן: מעולה.

לקוח: ערבבתי קצת את הנקודות.

מאמן: כלום. זה נשמע מעולה. שמים וארץ בהשוואה לאופן בו הם התחילו במקור. נשמע הרבה יותר ברור ומובנה. ההערה היחידה: כשציינת את תחום האחריות, הכל בסדר, הכל ברור. ואז הם נכנסו לאזכור של פרויקטים. בגדול, הפרויקטים הראשונים והשלישיים שלך הם בערך אותו דבר, מדובר בבניית צוות. אז אין טעם לחזור על זה.

לקוח: השלישי פירושו שגייסתי אנשים מאפס, ובראשון לא רק גייסתי, אלא גם גידלתי עובד.

מאמן: אני חושב שביחס לתפקיד זה, חשוב יותר להדגיש כי גידלת אדם חזק, שאתה, באופן עקרוני, מסוגל לא רק לירות, אלא גם לגדל אנשים מהצוות שקיבלת. אז אני חושב שהדוגמה הראשונה רלוונטית יותר. רק הדגיש כי בתוך שלוש שנים הצוות שלי גדל עובד חזק להיות מנהל חשבונות מפתח, אותו אתה שוקל כעת לקידום פרויקטים אונקולוגיים. לפחות אל תמשיך ביורש, כפי שאני מבין זאת, אך התברר כמי שיש לגדל, זהו "פלוס" טוב. אתה צריך להדגיש דוגמאות כאלה מניסיון ניהול ומהרצון שלך לגדל אנשים. משימתו של מנהל מוסמך היא לא להשאיר שדה חרוך, אלא להיפך, צוות חזק.

והפרויקט השני עם השקה … אמרת הכל בצורה מושלמת, אבל התחלת להיכנס לפרטים. למה אני צריך לדעת כמה עולה חבילת תרופות? הייתי מעוניין לשמוע שהעלית את המכירות של מוצר חדש מאפס להיקף כזה וכזה בחלקים או בכסף, מה היה החלק בכל ההכנסות של תיק ההשקעות שלך והכנסות החברה כולה, מה היה נתח השוק ולאיזו תקופה? לא נתת את הנתון המדויק כדי להבהיר. ולא אמרת כמה זמן. כלומר, לא הייתה לי תמונה בראש, מה היה ההישג, בעצם. מתקבל הרושם שכשאין לך כלום, ועשית לפחות משהו, זה תמיד נראה כמו הישג יפה. אבל עדיין, מה זה היה? אולי התוצאות האלה הושגו בשוק נופל, או משהו אחר. אתה צריך לחשוב איך תנסח את זה.

ואכן, עובדות הפיטורים בתחילת ההצטרפות לחברה נשמעו איכשהו קטגוריות. לגבי משאבי אנוש, בהחלט תהיה לי שאלה: “מה גרם להחלטה? מה הניע את ההחלטה לפטר כמה אנשים בבת אחת ולגייס אנשים חדשים?"

לקוח: הבנתי. זה נבע מירידה במכירות, אנשים לא עבדו הרבה ולא רצו.ולמען האמת, היה צורך לעשות זאת כבר, אך במקומי לא היה איש. הממונה שלי ואני דיברנו על זה וקיבלנו החלטה משותפת.

מאמן: לא משכנע.

לקוח: איך לשכנע? אולי אז בכלל לא צריך לדבר על זה?

מאמן: בסיפור קצר על עצמך, אתה בהחלט לא צריך לדבר על זה. רק שאם זה צץ ומתחילים לשאול אותך בפירוט רב יותר על כישורי ניהול (ואת הדוגמאות האלה צריך לספר), אז חשוב לחשוב כיצד תציג זאת. חשוב להתחיל כאן לא עם העובדה ש"באתי, הצוות לא היה כזה, פיטרתי אנשים מיד ", אלא קודם כל, לדבר על המשימות העסקיות. שהם הגיעו למשימות כאלה ואחרות על מנת להביא את המוצר ממינוס לפלוס, להגדלת נתח השוק. ערכנו ביקורת על הצוות, ראינו שכל כך הרבה מכל כך הרבה לא מושכים. דנו בנושא עם המפקח המיידי וקיבלנו את ההחלטה להחליף את החוליות החלשות, דבר שבוצע בהצלחה. ואז אתה אומר את תוצאות המכירות לפרק הזמן האחרון. ואז גילינו סיפור קצר, האם אנחנו ממשיכים הלאה או שיש עוד שאלות?

לקוח: הכל ברור, תודה.

מאמן: החלק השני של השאלה עליה מועמדים המועמדים הוא הדגמת היכולות הנדרשות. היו משובים עליך כמנהל אגרסיבי, בואו נחפור שם. אנא ספר לנו על המשימה הקשה ביותר שעמה היה עליך להתמודד בעת עבודה עם צוות.

Image
Image

לקוח: החלק הכי קשה? סוגיית המוטיבציה של העובדים. בחברה שבה אני עובד, השכר המקסימלי לנציג רפואי הוא XX אלף לפני מסים, ואי אפשר להגדיל אותו. ולמרבה הצער, לחברה אין כמעט רכב רגיל. המכוניות שבורות, לא תוקנו במשך זמן רב, ואין זה בטוח לנסוע עליהן. חלק מהצוות או רץ ברגל עם חבורה של חומרי פרסום, או על חשבונם, במכוניותיהם ללא תמורה. גלי זעם נמשכים כל הזמן, אנשים רבים נמצאים בחיפוש פסיבי. ושאלת המוטיבציה שלהם נשמעת לי די רצינית.

המאמן: ואיך התמודדת עם זה מול השקת מבצעי מוצרים חדשים?

לקוח: כשחילקנו את תוכנית המכירות, שמתי עומס גבוה יותר על עובדים חזקים, על מי חלש יותר, הסכמתי על תוכנית קטנה יותר. ובכן, בנוסף זה כל מיני תמיכה מהצד שלי. כלומר, אם משהו לא מסתדר לנציג במהלך ביקור, נשכתי עם הלקוח עם הלקוח וניסיתי להשיג אותו.

מאמן: אתה יכול לתת דוגמא ספציפית?

לקוח: דוגמה ספציפית? ובכן, תראו, בריכה מסוימת של בתי מרקחת נבחרה, היה צורך לשים שם לפחות חבילה אחת של פריטים חדשים. נציגים רפואיים רבים באותה תקופה היו חלשים, ניסיון העבודה שלהם היה בין 4 ל 6 חודשים. לכן, במהלך פגישות משותפות עם לקוחות, ערכתי הרבה ביקורי הדגמה, ולאחר מכן דנו והתאמנו רבות. אנשים הלכו לשדות וכל הזמן קראו לי שהם לא יכולים להזמין שום דבר, והעובדה שהם לא מרגישים שהם נציגים רפואיים מצליחים, אולי הם צריכים לשנות משהו והמקצוע הזה לא מתאים להם. תמיד הרגעתי, למעשה, הייתי אמא ואבא. והראשון, כנראה שלושה חודשים, כל המכירות היו תוצאות הביקורים המשותפים שלנו, כאשר ערכתי הפגנות, קיבלתי פקודות והצהרות. ואז, בהדרגה, כל זה החל להתנדנד, העובדים יצרו מערכות יחסים נאמנות. בשבילי, זה היה הרגע הקשה ביותר, הצוות עדיין לא צבר ניסיון, אך השקת שתי תרופות החלה בבת אחת.

היו לנו בעיות עם רשתות בתי המרקחת, הן עדיין נמשכות, בעיות עם מפיצים, למרבה המזל, הן כבר נפתרו. כלומר, המוצר הוצג רק אצל מפיץ קטן אחד, כנראה בארבעת החודשים הראשונים. רחוק מכל בתי המרקחת במוסקבה משתפים איתו פעולה. חיפשתי באופן עצמאי את מאגר בתי המרקחת שאיתו עובד המפיץ הזה, עמיתי מחברות אחרות עזרו, למדנו את בתי המרקחת האלה, מחולקים בנציגים.המרחקים בין נקודות המרקחת היו גדולים למדי, ובהיעדר צי רכב, הלוגיסטיקה התבררה כקשה ביותר. זה היה מספיק קשה, לאחר שהרכב שלי עזר מאוד.

המאמן: ובכן, כלומר בגדול, זוהי דוגמה לכך שמשךת את כל המכירות על עצמך בזמן שהעובדים צוברים ניסיון?

לקוח: אתה צודק. כמעט בלתי אפשרי לקחת אנשים מוכשרים בעלי ניסיון למזלג כזה. כמה משרות פנויות נאלצו למלא על ידי אנשים ללא השכלה רפואית. למדתי לתרגם את השפה הרפואית לאנושית על מנת להסביר לעובד ללא השכלה רפואית את כל החלק הרפואי במילים פשוטות. וזו הייתה עוד בעיה גדולה. זה כמו ללמד עורך דין להיות מכונאי רכב טוב תוך זמן קצר.

המאמן: אני מבין. ואיך אתה מעריך את הצוות שלך היום?

לקוח: היום הצוות שלי מכיר ומבין היטב את החלק הרפואי. העובדים מעבירים בצורה מושלמת את החומר ללקוח, עובדים על פי המבנה, על פי האסטרטגיה השיווקית. אנשים יכולים להתפאר בקבלה עקבית של בונוסים במזומן עבור מכירות בודדות.

המאמן: אני מבין. מבחינת מכירות, באילו שיטות אתה משתמש? איזה סוג של כלי שיווק? עד כמה הם אגרסיביים?

לקוח: באשר לכלים שיווקיים, כל מה שיש לנו הוא מצגות מהמשרד הראשי, שהמנהל מתאים לצוות וללקוחות שלו, כמו גם חומרי קידום מכירות. המטה כותב את המצגות באנגלית ושולח אותן לסוכנויות. מנהלי פרויקטים מתרגמים אותם לרוסית ושולחים אותם למנהיגים אזוריים, שמעבירים מצגות לצוותים, מספרים את האסטרטגיה כפי שהיא נראית מלמעלה. יתר על כן, משוב נאסף ממנהלים, בין אם הם מסכימים עם זה ובין אם אינם מסכימים. אם אינך מסכים, דנים במה צריך לשנות או להוסיף, אילו הערות. לרוע המזל, השוק שונה בכל מקום, והמשוב לוקח הרבה זמן, אם יש פערים באסטרטגיה, אז מאוד קשה להתאים אותו למציאות.

כשנשלחה האסטרטגיה להשקת סדרת XXX, שודרנו כדי ללכת לנוירולוגים. ו- XXX בקרב נוירולוגים רחוק מהפוטנציאל הגדול ביותר ולא מהשורה הראשונה של מרשמים. וניסינו להתאים את אסטרטגיית השיווק וללכת למומחים אחרים, אלה טראומטולוגים. במשך זמן רב לא ניתן היה לקבל אור ירוק לכך. אבל אז השגנו את המטרה שלנו, וההנהלה אפשרה לנו לעבוד עם הקהל הזה לפי הקו XXX, טראומטולוגים ברוסיה התגלו כקהל הכי משתלם. לכן, אנו יכולים לומר כי פעולות שיווק רבות מתבצעות גם על ידי כוחות המנהלים.

המאמן: שמעתי שהמשרד הראשי מכין מצגות ומוריד אותן, האסטרטגיות לא הותאמו למציאות של השוק הרוסי והיה צריך לתקן אותן על ידי מאמצים משותפים, מה שמוכיח את טענתן בפני ההנהלה. ומי זה "אנחנו"?

לקוח: אני ומנהלים אחרים.

המאמן: אבל מי הייתה יוזמתו במקרה הזה?

לקוח: יוזמה כללית. מכיוון שעוד הלכנו לטראומטולוגים עם מוצרים אחרים, התחלנו לראות נקודות מכירה. במהלך הביקורים הובהר העניין והפוטנציאל של המוצר החדש, והופיעו פגישות למשפט. וכאשר היו נקודות מכירה נוספות, הם התחילו להקשיב לנו.

מאמן: כיצד התבצעה החלוקה, על פי עקרון המוצר? האם השטח פשוט היה מחולק וכל המנהלים מכרו הכל?

לקוח: כל מנהל עם הצוות שלו מוכר את כל קו המוצרים. יש חלוקות מסוימות. נציגי מוסקווה וכמה אזורים נחלקים לשני קווים. עובדים בקווים שונים עשויים להגיע לאותם לקוחות, אך עם מוצרים שונים.

המאמן: לא כל כך הבנתי. כלומר, אותו נציג רפואי יכול לדווח גם לך וגם למנהל אחר?

לקוח: לא, רק אני. הם יכולים פשוט להצטלב בשדות, ללכת לאותם לקוחות.

המאמן: אה, הבנתי.איזה חלק מהמכירות בסך ההכנסות של החברה תפסת בקרב עמיתים?

לקוח: קשה לי לענות על שאלה זו כעת. אני יכול לומר במונחים של פריון וגידול בפריון. התוצאות שלנו, נניח, לא הראו. כל מנהל מבודד, ורק הראש יודע מה התוצאות שלהם.

המאמן: אה, ככה.

לקוח: כן, העיקרון של "הפרד וכבוש" נשמר בקפדנות. אם ניקח את הפרודוקטיביות שלי במוסקבה לעובד אחד באזור X עם מיליון קטן. במחוז הפדרלי המרכזי, התפוקה לעובד בשורה 1 היא באזור X מיליון, בשורה 2 - XXX אלף, יש לה פחות מוצרים.

מאמן: לצערי זה לא אומר לי כלום, אי אפשר להשוות את המספרים האלה לשום דבר. אבל אולי אז תוכל לספר עד כמה הצלחת להגשים את תכנית המכירה?

לקוח: באשר לעיר IKS, יש שם גידול גדול, התוכנית נמצאת כעת באזור של 106%. אם ניקח את IGREK בעיר, יש 102%. הסכום של אזור מוסקווה, לשטח שלי, הוא 97%. בסך הכל במוסקבה - 103%.

המאמן: האם אוכל לקבל נתון כללי, בבקשה?

לקוח: כללי, טוב, אם נסכם את הכללי, ואפילו מבחינת הפרודוקטיביות, זה בערך 100%.

מאמן: או יותר נכון?

לקוח: אני לא יכול לקפל כל כך מהר. אנו מנתחים ומדווחים לפי עיר ומחוז של אנשי שטח.

מאמן: אני חושב שזה חשוב לעשות. אנו רוצים לשמוע את תוצאות המכירות שלך לאורך התקופה. וכאן אף אחד לא רוצה לשמוע התמוטטות, להראות את הנתונים הכלליים לתקופות ספציפיות, בין אם הן מתקיימות, מילאו יותר מדי או לא נפגשו ביחס לתוכנית המכירה וציינו כמה.

לקוח: הבנתי.

מאמן: בסביבות 100% בשנה האחרונה. ולגבי הקודם?

לקוח: הצמיחה כרגע בהשוואה לשנה שעברה עבור IKS היא 9%, עבור IGREK 7%. למוסקבה ובאזור מוסקווה יש גם צמיחה חיובית בהשוואה לשנה שעברה - 6%.

מאמן: האם עמדת ביעד המכירות שלך בשנה שעברה?

לקוח: בשנה שעברה התוכנית לא הושלמה.

מאמן: מה הסיבה לכך? בנוסף לעובדה שהצוות פשוט גויס והיה צעיר.

לקוח: רק זה.

המאמן: אני מבין. ובקשר הזה, בעצם, החלטת להמשיך הלאה? האם ישנם גורמים מפעילים המניעים אותך לשקול הצעות חדשות?

לקוח: ובכן, אם עכשיו אתחיל לדבר על צי הרכב, עומס עבודה גבוה ופעילות נסיעות גבוהה, איך זה יתפס?

מאמן: ובכן, תלוי כיצד אתה מציג מידע זה. אם אתה מדבר על זה רגשית, אז כן. אם אתה אומר אילו עובדות ומיישם את ההיגיון של פיתוח הקריירה שלך לכך, שבמכוון הלכת לחברה מזרחית כדי להגדיל את תחום האחריות שלך ולצבור ניסיון בניהול מרחוק של עובדים. וכולם מבינים שהמילה "חברה מזרחית" אין פירושה "חברת חלומות".

לקוח: הבנתי.

המאמן: אנו יכולים לומר בכנות כי: "הלכתי בכוונה לחברה מזרחית לשם הרחבת תחומי האחריות שלי וצבר ניסיון מהנהגת המחוז הפדרלי המרכזי. אני מאמין שהכל הסתדר גם מבחינת התוצאות הכספיות וגם מבחינת הצוות שגידלתי ושאני גאה בו. המשימות שהגעתי אליהן הושלמו. וכמובן, אשמח לעבור לחברה המקורית. וטריגרים נוספים המנחים את החיפוש הם היעדר צי רכב בחברה, מה שמוביל לקשיים מתמידים בהנעת הצוות. אבל במקביל למדתי לחיות עם זה ולהתמודד עם זה ". אנו יכולים לומר כי: “הפכתי למנהל מוקשה, למדתי להניע את הקבוצה גם בתנאים כאלה. אז עם מכוניות זה יהיה הרבה יותר קל. אבל באופן כללי, ההחלטה שלי נבעה מכך שהשלמתי את המשימות אליהן הגעתי: גידלתי את הצוות, מילאתי את תוכניות המכירה ועכשיו אני מרגיש שאני מוכן ורוצה להמשיך הלאה. המטרה שלי היא לצמוח בצורה אופקית לחברת TOP-10 ".

לקוח: כן, אני מחפש כעת כלים בעבודתי שאין לי.

מאמן: לא. לא מדובר בכלים, אלא בהיגיון של פיתוח קריירה.שהלכתי לחברה מזרחית לניסיון הניהולי הרחב, שקיבלתי. המצפון שלי ברור, כי השלמתי את היעדים העסקיים שנקבעו, קיבלתי את הניסיון הדרוש ואני מוכן לעשות את הצעד הבא ל- TOP.

לקוח: הבנתי, תודה.

מאמן: כן. כלומר, אנחנו לא אומרים כאן שום דבר רע על החברה. להיפך, אנו מפגינים מצב של כבוד והכרת תודה על הניסיון שנצבר, שהחברה נתנה לרכוש ולצמוח, לא היית מתראיין למנהל ב- TOP בלעדיו.

Image
Image

לקוח: אני מבין. כרגע סיימתי את המשימות אליהן הגעתי. בניתי צוות וגידלתי אותו. יחד השגנו את הגשמת יעד המכירות. ועכשיו אני רוצה להתקדם בעקביות לעבר המטרה שאליה הלכתי - זוהי חזרה לחווה הגדולה לתפקיד ניהולי. תודה רבה למעסיק הנוכחי על הניסיון שצברתי. התברר שהוא מאוד תכליתי ומגוון. נראה לי שאחרי זה אוכל לעבוד בכל תנאי.

מאמן: כן. זה באמת נשמע כנה. ומנקודת המבט של מבוגר, לא מנקודת מבטו של קורבן, שהכל כל כך גרוע. שזה באמת נשמע כמו מוטיבציה מ, לא אל. אוקיי. על מה עוד לא דנו? נזכרתי. על אילו החלטות ניהול אתה מתחרט?

לקוח: קשה לענות.

מאמן: עלינו לחשוב על דוגמאות. מכיוון שאחת הכישורים שהם יגלו היא בגרות אישית, כאן יש צורך להפגין את היכולת לקחת אחריות. יכולת זו מוצגת על ידי שאלת שאלה לגבי כישלון אפי כלשהו, או לגבי טעויות. לרוב אלו טעויות הקשורות בניהול כוח אדם, ביחסים עם קבלנים או עם לקוחות, אולי בתקשורת פנימית כלשהי. וכאשר אדם אומר ש"מעולם לא עשיתי טעויות, אני לא מתחרט על שום דבר ", אז מיד פעמון כזה שהאדם לא מאוד בוגר ואינו משקף את טעויותיו, אינו נושא לקחים. לכן, כאן עלינו לנסות לזכור.

לקוח: יש לי דוגמאות שאני מצטער עליהן. אבל אני לא יודע כמה נכון יהיה להגיד אותם. הראשון רצה לחמם את העובד, כי הוא נרגע לגמרי והפסיק לעבוד. אבל התברר שכנראה הוא הלך רחוק מדי, הבחור כתב הצהרה לאחר מכן. זה היה מאוד לא צפוי עבור ההנהגה שלי, בין היתר, כי בפגישה נתתי משוב חיובי על זה. והשני: לא יכולתי ללכת לפגישה עם לקוח, כולם התקבצו בפתאומיות במשרד לפגישה. החלטתי לשלוח את העובד שלי ללקוח, למרות שאני יכול לדחות את הפגישה. חשבתי שהוא יתמודד, אבל אחרי שהלקוח הפסיק לתקשר. עד כמה נכון להשמיע את זה?

מאמן: אני חושב שהאחרון כנראה לא. ואת הראשון אפשר לספר. אך הקפד להשתמש בנוסחת STAR, רשום: זהו מצב, יעד, פעולות, תוצאה. ובהכרח עם המסקנות והלקחים שלקחת מהסיטואציה הזו בעצמך, מראה כיצד היית פועל היום במצב דומה. כולנו טועים, אבל לא כולנו לוקחים אחריות, וכאן הם רוצים לחשוף את היכולת הזו. אם אתה אומר ש: "אני כל כך נפלא וכל מה שהיו לי רק דברים יפים בחיי", זה לא מעורר ביטחון. וכאשר אתה אומר בכנות "התבלבלת, אבל למדת לקח מזה, עכשיו אני אתנהג אחרת במצב הזה", זה מעורר ביטחון.

Image
Image

האם תוכל להשתמש בנוסחת STAR כדי לתאר את המצב הזה בדיוק? מהו מצב? מה היה ההקשר, מה היה המצב הכללי בחברה אז. יעד - איזו משימה נקבעה ואיזו מסגרת זמן ניתנה. פעולות - אילו צעדים ננקטו ופעולות, אחת, שתיים, שלוש. והתוצאה, משום מה כמעט כולם שוכחים להגיד על זה, לאיזו תוצאה זה הוביל. ובכן, ברור שכאשר אתה מפגין כמה השקות, פרויקטים מוצלחים, יש תוצאה של הכנסות בנתח שוק, כסף, אריזה וכו '. והנה התוצאה תהיה שהעובד עזב. חובה לא לסיים בכך, אלא לומר כי: "מהסיטואציה הזו הסקתי מסקנות מועילות".וחובה לומר ישירות שעכשיו, אם היום אתה מתמודד עם אותו מצב, אז עשה זאת אחרת.

לקוח: טוב. נוצר מצב לא נעים. עובד אחד לא הגיב לאימיילים שלי כל הזמן. רק לאחר השיחות נתתי משוב כלשהו. לא רק שהוא החמיץ את כל המועדים האפשריים, הוא גם מסר מידע שגוי. דנו איתו בבעיות האלה, הוא הבטיח לשפר. לרוע המזל, לאחר פרק זמן קצר התחדשה התנהגותו. דיברתי בצורה יותר ישירה ואולי הרחיקתי מדי, מיד לאחר השיחה הוא כתב הודעה ועזב את החברה. במקרה זה, למדתי לקח: לדון ברגעים כאלה במתכונת מתונה יותר, ועל הפרות כאלה, עליך להודיע למפקח הקרוב שלך, ואולי על כמה רגעים לדון בינינו.

מאמן: טוב. מה בעצם היית עושה עכשיו, מול המצב הזה?

לקוח: הייתי עושה את זה. כששוחח עם הבוס שלו, הוא אמר: “העובד שלך עזב מסיבה כלשהי, ולא נתת משוב על טעויותיו והפרות המשמעת החוזרות ונשנות. לכן השאלה היא בשבילך ". עניתי: "אני מבין את הטעות שלי. אתה פשוט עסוק מאוד, וחשבתי את המצב כטריוויאלי, תמיד יש מקרים שמישהו מעכב משהו ולא שולח, לא רצה למשוך ".

מאמן: יש מנהלים שרוצים פידבק והסלמה מתמידים, ויש כאלה שלא. הכל שונה. לכן, רגע זה ייתפס באופן סובייקטיבי בלבד.

לקוח: לכן אין לי מושג איך לענות על שאלות אלה. כל אחד לוקח את זה כרצונו.

מאמן: הייתי מוסיף קצת הקשר למצב. כי הרגע אמרת שהוא לא שולח שום מידע. איזה מידע הוא לא שולח? ומה הייתה אז המשימה עבורך ועבורו? עכשיו אתן דוגמא לתשובה שלי.

היינו בעיצומן של השקות מוצרים חדשות. נתתי לצוות משימה כזו ואחרת. הוא היה האדם היחיד שלא נתן תוצאות בעקביות והחמיץ את כל המועדים. וכפי שגיליתי מאוחר יותר, סיפקתי מידע שגוי. נתתי לעובד משוב, מה שלא הוביל לתוצאה הצפויה, והחלטתי לדבר איתו במתכונת נוקשה יותר ומרשמת, ודרשתי את התוצאה. על כך הגיב בהבאת מכתב התפטרות, עזב את החברה ללא כל נכונות לעבודה נוספת, מן הסתם ללא מוטיבציה.

באותו רגע, כשהעובד עזב, קיבלתי שאלה מהממונה הקרוב שלי מדוע לא הסלמתי את המצב למעלה, מדוע שלושתנו לא דנו בכך. ממנו למדתי לקח בעצמי שבמצב כזה כדאי לדון בבעיות ולתת משוב במתכונת יותר מאמנת ולא הוראה, לשאול שאלות פתוחות ומבהירות יותר, מצד אחד. מצד שני, יש לברר את הסיבות האפשריות להתנהגות כזו בבני אדם. אולי הייתה לו תקופה קשה במשפחה, או שאולי הוא כבר חיפש עבודה באופן פעיל באותו הרגע. כלומר, נתתי פידבק, אך לא גיליתי מה לא התאים לו באותו זמן. ואולי נוכל לברר את הסיבות האמיתיות להתנהגות זו בדרך אחרת, להתעמק ולתקן את המצב הזה. הייתי עושה את זה עכשיו.

ואם הממונה הקרוב שלי מוכן להסתבך בנושאים כאלה, אז הייתי מסלים את המצב לצמרת. אם השיחה העמוקה יותר שלי עם העובד לא הייתה עוזרת, אז כאמצעי שני הייתי לוקחת את השיחה הזו לשלוש יחד עם הממונה שלי כדי להבין את המצב . אתה יכול לענות כך. בלי להסיר את האשמה מעצמי, אלא לבטא ולהודות במחשבה שבמצב זה אפשר לפעול אחרת. ואז זה יכול להיות פרודוקטיבי יותר לעסק.חשוב להדגיש כי אתה תמיד שם את המטרות העסקיות בחזית, ולא רק הגשמה של כמה אינדיקטורים אישיים והפגנת נאמנות להנהלה. שאולי לעסקים זה יהיה טוב יותר ולא יוביל לצורך בחיפוש מחדש של עובד, גידולו, במיוחד בתנאים של משאבים כספיים מוגבלים. להלן גרסה מפורטת יותר. עם יותר השתקפות ויותר הקשר כדי להבהיר.

Image
Image

לקוח: נשמע ברור והגיוני, תודה.

מאמן: וזכור את נוסחת STAR. עקוב אחריו בכל הכישורים. כעת ניתחנו, למעשה, שניים: ניהול אנשים ובגרות אישית. ורשמת בתיאור התפקיד כישורים כגון ידע בשוק התרופות האזורי. חשוב מאוד להפגין את עצמך, מבלי לחכות למידע זה שיוצא ממך בעזרת קרציות. מוטיבציה לתוצאה, השגת התוצאה, מוטיבציה עצמית פנימית. וחשוב להדגים זאת, לא רק לומר שאני תמיד מוכן, אלא בכמה מצבי עבודה ודוגמאות. שניים או שלושה מצבים אמורים להיות מוכנים עבורך כאן.

לקוח: אני לא כל כך מבין את הנקודה הזו, מה בדיוק התשובה כאן. כלומר, מה מניע אותי להשיג את התוצאה, האם אני מבין נכון?

מאמן: זה אומר שגם כשאיש לא עומד מעלי, אני תמיד זוכר לגבי התוצאה הסופית, לאן אנחנו הולכים, מה המטרות העסקיות שלנו. ואם משהו לא מסתדר, אני יכול לכלול את התפקיד של מאמן משחק, שתיארת בעת השקת מוצרים חדשים, על מנת לתת תוצאה ולהשרות אנשים, ואת תפקיד המנהיג, המנטור. חשוב להיות מסוגל לכוון את עצמך ואת הצוות ולהתמיד כל הזמן לעבר המטרה. ויש לומר זאת לא רק מופרך, כפי שאני אומר עכשיו, אלא בכמה דוגמאות. לדוגמה, השקת פרויקטים או אותה מוטיבציה של הצוות שאתה בתחילה, זוכר, שהזכרת בסיפור קצר על עצמך. שהם הצליחו לגדל צוות במצב של משאבים כספיים מוגבלים והיעדר חניון. ניתן להדגיש זאת גם כאן. כלומר, חשוב להראות כיצד הצלחת להניע עובדים לתוצאות במסגרת השקת מוצרים חדשים, למרות שהיו לך הזדמנויות מוגבלות ואין לך חניה, אנשים היו על סף עזיבה. הראה כיצד הצלחת אז לבנות מוטיבציה, להתמקד בתוצאות ולהעביר אותה לכפופים לך.

לקוח: עשיתי הרבה ויתורים, מעת לעת אנשים שוחררו מהעבודה מוקדם. הוא היה פסיכולוג, היה מאמן, לפעמים הורה, לעתים קרובות עצם את עיניו. כששואלים אותי "איך הנעת את הצוות?" מה התשובה הטובה ביותר?

המאמן: אתה אומר ש: "השתמשתי גם בדרכים לא חומריות לעודד ולהניע צוות, איפשהו נפגשתי באמצע הדרך אם העובד היה צריך לעזוב שעה-שעתיים קודם לכן. תמך רגשית בצוות כך שירגישו כתף מסוימת של התמיכה והתמיכה שלי בתור מנהיג. כלומר, השתמשתי בכל התמריצים והתגמולים האפשריים שהיו משמעותיים לאנשים. זה עזר לנו לעבור תקופת הסתגלות קשה לנוכח השקות מוצרים חדשים, מימוש תוכניות מכירה וההנהלה שילמה בונוסים ". ברור כי מי שמונע בעיקר משימות מסחריות קשה לשמור עליו. אבל אלה שעובדים עם תחושת שייכות למוצרים נהדרים, צוות חזק והזדמנות ללמוד ממנהיג מוכנים לזוז אחרי מנהיג חזק.

לקוח: הבנתי.

מאמן: ואז אנחנו מדברים על נסיעות עסקים, אתה יכול לומר בכנות שבזמן האחרון פעילות הנסיעות העסקיות שלי מהווה אחוז כזה ואחרי מכלל זמן העבודה. לכן, אני לא זר להם, בעוד שהרמה הנוחה היא לא יותר מכל כך הרבה אחוזים מזמן העבודה. אַחֲרָיוּת. באמצעות איזו דוגמה אתה יכול להוכיח שלקחת אחריות, לא העברת אותה למישהו אחר? אולי זו אותה דוגמה מהקודמות, באמצעות דוגמה אחת אתה יכול להפגין כמה יכולות בבת אחת.

לקוח: האם תוכל לומר שהפגנתי אחריות מבלי לערב את עובדי בפגישות עם ההנהלה הבכירה? תמיד הגנתי עליהם ואמרתי שאני אחראי לכל האזור, פתר איתי את כל הבעיות. על מנת לא ליצור מתח מיותר לצוות.

המאמן: האם זה היה הרצון של הקבוצה?

לקוח: המשותף שלנו.

מאמן: האם זה לא היה גורם מניע עבורם שהם לא משתתפים בפגישות עם ההנהלה הבכירה?

לקוח: להיפך, מניע. כי המנהיגים הגבוהים התנהגו באגרסיביות רבה ואנשים עזבו מפגשים כאלה לבנים כמו עלה.

מאמן: במצב כזה אתה יכול. אך יש להדגיש כי קיבלנו החלטה כללית שאתה מדבר בשם הצוות בישיבות כאלה. וכאן צריך להדגיש שהם לקחו את כל המכה על כל עובד בעצמם, אמרו את המילה "אחריות" שהם לקחו על עצמם.

יש לך חזון אסטרטגי בתיאור התפקיד שלך. היכולת לראות את התמונה היטב ובמקביל לצלול לפרטים היכן שהיא נחוצה. יכולות אנליטיות. ובכן, למעשה, למיטב הבנתי, אספת מידע על מגמות השווקים של המתחרים, יהיה צורך בכך. אתה יכול לצטט עובדה מעניינת כדי להוכיח שוב את בעלות המידע.

ובתאוריה אתה לא צריך לחכות עד שכל זה יישאל במיוחד. יש צורך, כמו קלפי טראמפ, להכין את כל הדוגמאות הללו, המשימה שלך היא להדגים אותן בעצמך. משאבי אנוש, אפילו בלי לשאול שאלות, רוצים להבין איך אתה תואם את המשרה הפנויה בכל התחומים האלה. אתה לא צריך להיכנס לפרטים עמוקים מאוד עד שאתה שואל.

לקוח: הבנתי. מבחינת חזון אסטרטגי, אילו דוגמאות יש לך בראש? אני לא כל כך מבין כאן. סביר להניח שהדרך שבה הם משדרים בחברה שלי אינה זהה.

מאמן: המשמעות היא הבנת השוק, טרנדים, מה המבוקש. את הדוגמה כשדיברת על היוזמה למכור קווי XXX לא באמצעות נוירולוגים, אלא באמצעות טראומה, באופן עקרוני, אפשר לייחס גם לחזון אסטרטגי. מה שראית שהביקוש לתרופה זו יהיה גבוה יותר ממומחים אחרים, תוך התחשבות במוזרויות השוק הרוסי, שידר אותה למעלה, הגן עליה על ידי ייזום דיון בין עמיתיך ובכך הצליח להזיז את האינטרסים של החברה. קָדִימָה.

לקוח: הייתה לי גם יוזמה לייעל את נתוני המכירות. אחת לחודש הגיע ארכיון כללי מכל המפיצים, שלקח הרבה מאוד זמן לסנן אותם לפי מחוזות כדי להבין את המכירות האישיות. הצעתי לכל כתובת VLOOKUP למחוז. זה היה פרויקט מייגע, אך לאחר יישומו, אנו חוסכים זמן רב, התוצאות שקופות לחלוטין.

מאמן: דוגמה מצוינת, מדובר יותר בכישורים אנליטיים. מה שנדון לעיל יעריך עד כמה אתה משתמש בנוסחת STAR בכדי לספר את הפרטים, למקם את המבטאים הנכונים ולהיראות ייצוגי.

לקוח: הבנתי. האם אני צריך להציע להם רשימת הפניות?

מאמן: אתה יכול לציין שיש לך כזה, שאתה מוכן לספק רשימת הפניות מעבודותיהם הקודמות, כסטנדרט: ממנהלים, עמיתים וכפופים לשעבר. אתה יכול להציע את זה בעצמך, אבל לא לכפות. אם הם אומרים "כן, שלח את זה", יהיה נהדר אם תהיה לך רשימה כזו בהישג יד.

לקוח: הוא כן. אבל מה ההצעה הנכונה? את עצמו בסוף השיחה או לחכות לשאלה?

מאמן: אני חושב שאתה יכול להגיד לעצמך שבמידת הצורך אנו מוכנים לספק רשימת שופטים מכל המשרות הקודמות. במידת הצורך, בקש ליידע אותם. והקפד לשאול שאלה פתוחה: "מהם השלבים הבאים שלנו? והאם אני צריך לעבור בדיקות כלשהן? " TOPs אוהבים לעשות את זה. והבהיר מתי לצפות למשוב על הפגישה. מי יפנה למי מתי.

אני חושב שדעה קדומה נוספת שעשויה להיות קשורה לך היא שבכל זאת, המזרח מקדם מוצרים בדרכו שלו, ויש להם מוניטין כל כך ייחודי בשוק. לכן, אני חושב שאתה צריך שוב להדגיש כמה סטנדרטים, תכונות אתיות של גישות, אמצעי עמידה שתמיד מקפידים עליהם. זה יהיה חשוב להם, הם ישימו לב לזה.

לקוח: הבנתי, תודה. שאלה נוספת. אני כל הזמן מציק לעובדה שעבדת כאן שנתיים, כאן עבדת שנתיים. למה כל כך מעט?

מאמן: זהו סיפור HR קלאסי. כאן אתה צריך להיות מוכן להסביר את היגיון המעבר שלך. שכל פעם העביר אותך לשלב הבא. למשל, שהוצע לך להרחיב את תיק העבודות או תחום האחריות שלך, במקרה שלך האפשרות השנייה מתאימה. או שחל שינוי צוות, וכתוצאה מכך נאלצת ללכת לחיפוש, כפי שקורה אצל היצרן המוביל. זוהי הזדמנות מעניינת להסתכל על השוק מצד סוכנות שיווק, תוך קידום אותם פרויקטים עם שני יצרנים. לאחר מכן, החלטנו במודע שיותר מעניין לעבוד בצד של היצרן, ולכן חזרנו ורוצים להתפתח יותר בצד הזה. כלומר, לא להיכנס לתירוצים, אלא מנקודת מבט של מבוגר להסביר מה הוכתב אז על ידי שלב קריירה כזה או אחר ולמה בחירתך נפלה עליו.

Image
Image

לקוח: הובן. ובכן, מחברת GAMMA עברתי לדלתא, כיוון שמנהל מוכר קיבל שם עבודה, נתנו לי שם יותר כסף. כמעט כל הצוות ב- GAMMA זרם אליו ב- DELTA. ואז הוא עזב את "DELTA", המשכתי לעבוד, לא היה לנו מנהיג, הרגשתי צפוף. שלטתי בכל מה שיכולתי ורציתי ללכת ליצרן גדול יותר. נכנסתי לשוק והתקבלתי מיד לחברת TOP, שם לצערי חלה הפחתת צוות. אני מדבר על הפחתה, מה יהיה נכון יותר?

המאמן: ומה נחתך? סוג של קו מוצרים או מה?

לקוח: החלטנו לשלב בין שני הכיוונים. ובמקרה זה פוטרו 50% מהצוות, כולל המנהיג שלי. והתפטרתי כי היו לי בעיות בריאות, הגעתי לשולחן הניתוחים ולאחר מכן בחופשת מחלה ארוכה.

מאמן: לא הייתי מדבר על סיפור על חופשת מחלה ארוכה. הייתי אומר לך שבחברה זו, לצערי, נכנסתי לתקופה של התארגנות פנימית פעילה. והחטיבה שבה עבדתי התמזגה עם אחר, והצוות נחתך לשניים, כולל, לצערי, גם זה השפיע עלי. כלומר, להדגיש את העובדה שלא נפרדו מכם, אלא מכל המחלקה. כך התפתחו הנסיבות. אך מצד שני, צברת ניסיון בעבודה בחברת TOP-10. לאיזו חברה אתה מחשיב את בית הספר לארגונים שלך, האם יש לך כזה?

לקוחה: זו הייתה, אחת לשלושה חודשים עברתי שם הכשרה רצינית.

המאמן: במקרה כזה, במקומך, הייתי אומר בכנות ישירות כי: "הצטערתי לעזוב את החברה הזו בגלל ההתארגנות מחדש שקרה. אני מחשיב אותה כבית הספר לעסקים שלי, שם עברתי את מספר ההכשרות, ההכשרות הגדול ביותר וגדלתי מאוד בכישורי המקצועיים. והתקופה, אומנם לא כל כך ארוכה, קצת פחות משלוש שנים, אבל עדיין. לרוע המזל, זה היה המצב. הייתי צריך להאכיל את המשפחה שלי ולצאת במהירות לעבודה, לא הייתה הזדמנות במשך חצי שנה לחפש בשלווה תפקיד בחווה גדולה, שבה כמובן רציתי להישאר. בהקשר זה, קיבלתי הזמנה מסוכנות שיווק, שהחלטתי שיהיה מעניין לעבוד בצד של הספק. אבל למעשה, עשיתי את אותם הפרויקטים עבור שני יצרנים. והחלטתי שאני עדיין רוצה להמשיך לעבוד בצד של היצרן, אז חזרתי והלכתי לחברה המזרחית. כן, לא ב- TOP-10, אבל קיבלתי את ההחלטה הזו למען גידול תחום האחריות והרחבת הניסיון הניהולי, שלמעשה רכשתי. כרגע כל המשימות הושלמו ואני מוכן להמשיך הלאה ".

אתה מבין, אמרתי לך עכשיו, למעשה, את ההיגיון של פיתוח קריירה, והכל נפל למקומו. כי אם אתה לא אומר את זה, אז אתה באמת מרגיש שאתה מסוג האנשים שקופצים ממקום למקום, כל הזמן לא מרוצים ממשהו. אולי הפחד מצד מחלקת משאבי אנוש הוא שברגע שאתה לא מרוצה ממשהו, אתה מיד קופץ. ובצורה זו אתה צריך להפריך אותו.

לקוח: הבנתי. תודה

מאמן: דיברנו על איך להפגין יכולת ניהולית, איך להסביר את הטעויות האפשריות שלנו ולהראות בגרות אישית. איך לדבר על תוצאות וקידום. וביקשת לדון כיצד תוכל להחליק את הקצוות הגסים במוטיבציה, במעבר. עד כמה ענו כעת על השאלות שהיו משמעותיות עבורך?

לקוח: כן, סידרנו אותם. הדבר היחיד הוא שחייבים להכניס את כל זה לראש שלי איכשהו. לפני הראיון, כמובן, זה די קשה.

המאמן: אני אעזור לך עכשיו. רשמת את מבנה הסיפור הקצר על עצמך, שלוש הנקודות האלה, נכון? הייתי ממליץ לך לשבת עכשיו ולכתוב את ההצגה העצמית הזו על נייר כך שהיא תתיישב לך בראש. ואל תהססו לקחת איתכם את הפתקים לפגישה. וחוץ מזה, הייתי לוקח את הזמן לכתוב את שאלותיי למנהל המעסיק.

לקוח: אילו שאלות יעניין אותם לשמוע? אילו שאלות נכונות, אילו אינן נכונות?

המאמן: ובכן, אני חושב שאתה יכול לשאול את השאלה: "מה גרם לפתיחת התפקיד הזה?" זה עם המילים האלה. לא, כלומר, "מה קרה לאדם שם?", בהנחה שמשהו קרה לו. כלומר: “מה גרם לפתיחת התפקיד הזה? לאילו קשיים אתה צריך להיות מוכן כשאתה נכנס לתפקיד שאנו דנים איתך? מהן שלוש המשימות המובילות לרבעון והשנה הקרובים? באילו קריטריונים תשתמש כדי לקבל החלטה לגבי הצלחתו של המועמד הספציפי הזה”? אנו יכולים לומר כי: “בתיאור התפקיד שלך שמתי לב שנכתב רבות על הצוות, הכשרתו, ניהולו. האם ישנם תנאים מוקדמים וקשיים הקשורים לכך?"

זה יראה שהתכוננת בקפידה. חובה ללמוד את תיק המוצרים המדובר, אילו מוצרים ספציפיים מדובר. מהם הקשיים בקידום? יש לשאול כמה שאלות לגבי המוצר עצמו, במידת האפשר, להכיר את המתחרים. באילו גישות שיווקיות הם משתמשים כרגע ועד כמה הם עובדים. לך עמוק. הראה דרך השאלות עד כמה אתה ניגש לפתרון בעיות. שאל שאלות עמוקות על המקרה, צפה בתגובותיהם. גלה את המידע הדרוש לך בכדי לקבל החלטה להיכנס לתפקיד זה.

Image
Image

לקוח: הובן.

מאמן: לאיזה כסף אתה באמת מוכן לעבור?

לקוח: ובכן, אני רוצה XXX בהישג יד.

המאמן: אז זה בערך XXX ברוטו (לפני מסים), נכון?

לקוח: כן, זה נכון.

מאמן: לדעתי, זה השכר שלהם ב- TOP-10 של עובד ברמה נמוכה יותר. הם עשויים להיבהל מדמות כזו מבחינת מידת הכשירות שלה. אדם מוערך ביחס לכמה הוא שווה. רק אז אתה מקבל החלטה לגבי אילו מספרים להשמיע. אבל, כנראה, הייתי מציין את המספרים מעט גבוהים יותר, כדי לא להפחיד אותם.

לקוח: הבנתי.

מאמן: כהמלצה, השמיעו את הנתון הרצוי כהכנסה שוטפת. על פי תקנים בינלאומיים, + 10-20% לשכר במקרה של העברה היא הנורמה. אתה יכול לומר שבמעבר, אני רוצה לקבל פלוס 10-15% למשכורת הנוכחית, ובנוסף הבונוסים שמספקת מערכת המוטיבציה שלך.

לקוח: הבנתי.

מאמן: חשוב להגיד את זה בביטחון, בלי לגמגם, בלי למצמץ. בנחת, בכבוד. איך היית עונה על השאלה שלי עכשיו אם הייתי שואל: “דמיטרי, מה הציפיות שלך לכסף? כמה אתה מרוויח עכשיו?"

לקוח: כרגע אני מקבל XXX בידיים שלי. אבל במהלך המעבר, אני רוצה להגדיל את סכום הריבית הזה ב-10-15.

המאמן: אני מבין. רק הייתי ממליץ לומר מספרים ב- TOP-10 לפני מסים, ולא לאחר ניכוי. אחרת הם עשויים לחשוב שאתה מקבל תשלום בשחור. חשב את הסכום על ידי הוספת 13% אליו, והודיע על התוצאה בפגישה.

לקוח: הבנתי, תודה.

מאמן: במקומך, הייתי שואל גם שאלה הבהרה לאחר שעניתי על כסף: "איזה סוג מזלג יש לך לתפקיד הזה וממה מורכבת מערכת המוטיבציה?" עלינו לנסות להביא אותם לדיאלוג.

לקוח: זה אחרי התשובה שלי, האם אני מבין נכון?

המאמן: כן, כן. מטבע הדברים, הם לא יגידו לך את המספרים, גם אם הם גבוהים יותר. אבל, בכל מקרה, הם יוכלו לענות: "כן, זה במזלג שלנו" או "לא". בהתאם, אם הם אומרים ש: "כן, זה בסדר", אז אתה בהחלט במזלג. אם הם אומרים שאתה נמצא במקום גבוה יותר או שאתה הולך לאורך הגבול העליון, אתה יכול לנקוט עמדה גמישה יותר. אבל בכך, לפחות, אתה קורא לאיזה דיאלוג, לאיזושהי תקשורת, ולא רק: "עניתי ואני לא יודע מה התגובה בצד השני".

לקוח: הבנתי.

המאמן: ובכן, אני חושב שדנו בכל הנקודות העיקריות. סיפור קצר על עצמך, הפגנת יכולות לפי נוסחת STAR וחשיפת המוטיבציה שלך. דנו בפינות חדות במעברים, דיברנו על המשוב של "המנהל התוקפני". האם יש עוד משהו?

לקוח: כן, עד כמה האמינות שלי המעברים? כי כשאני מספר את זה כפי שהוא, אני רואה שאנשים לפעמים מתוחים. עד כמה זה הגיוני?

מאמן: הטעות שלך הייתה חוסר המשמעות בצעדים שעשית. זה כאילו מישהו מעביר אותך למישהו אחר. נתפס שאתה סוג של חבר מאולץ, וכי אני עצמי לא החלטתי דבר בחיי. כלומר, זה לא נשמע כמו מנהיג, זה לא נשען על יכולות ניהוליות. זה יעלה הרבה שאלות אם תספר את הסיפור כמו שעשית בעבר. ושוב, נושא המעבר מחברת TOP לאחר צמצום לרוסיה הוא לא האם הלכת עם עלייה או לא, אלא שהחלטת שיהיה מעניין לעבוד בצד הספק, ראה ו. לצבור ניסיון מצדדים אחרים. וזה היה צעד מכוון, ולא משהו שהלך, כדי לא להישאר בלי כסף. ואחרי שקיבלת את הניסיון הזה, הערכת אותו, לאחר שעבדת עם שני יצרנים כקבלן, קיבלת החלטה בעצמך. אתה, כמנהיג הקריירה שלך, הבנת שאתה רוצה להתפתח יותר בצד של היצרן, לצמוח לתפקידים ניהוליים, מה שעשית על ידי מעבר עם הגדלת תחום האחריות שלך לחברה מזרחית. ועכשיו אתם הולכים לחזור בצורה משמעותית לחווה הגדולה. כך בדיוק נשמע אדם שאחראי על הקריירה שלו ומחליט לאן הוא רוצה להגיע, מנהיג כזה מסוגל להוביל אנשים.

לקוח: בסדר, תודה. והשאלה האחרונה. אתה יכול בבקשה להגיד לי, האם אני צריך לשפר את קורות החיים שלי?

מאמן: עליך לצמצם את מספר האחריות, באופן אידיאלי לחמש נקודות. והוסף הישגים או תוצאות בכל מקומות העבודה במהלך 10 השנים האחרונות. אם פחות משנה, אז אתה יכול לקרוא להם תוצאות; אם יותר משנה, אז הישגים. תאר במספרים, רצוי לפחות שתיים או שלוש נקודות.

לקוח: הבנתי. תודה רבה לך.

מאמן: מה שיש לנו לא מספיק. בהתחשב בכך שתפקידך מתמקד בתוצאות דיגיטאליות, אז לפחות עליך להוסיף כי הגשמת את תכנית המכירות בכל כך הרבה אחוזים, כל כך הרבה שנים ברציפות, זה כמובן מציע את עצמו ברזומה ויהפוך אותו לשכנע יותר.

לקוח: תודה, עכשיו הכל על המדפים! אכתוב על סמך תוצאות הראיון.

המאמן: אני אחכה, בהצלחה!

לאחר הפגישה שלנו, דמיטרי הוזמן לראיונות של עוד שתי חברות גדולות והוא עבר בהצלחה את התחרות, ובחר באפשרות האטרקטיבית ביותר. המשימה הבאה שלפנינו הייתה להסתגל בנוחות ולהפחית את דרגת הלחץ הכללית, ולהפוך לגירוי וחרדה מוגזמים. בסיכום החומר המתואר, אני רוצה לומר שהבנת תהליכי החשיבה של כוח האדם במחלקת כוח האדם וצרכי המעסיק פותחת את הדלת לכל חברה. מכשול נוסף הוא הגבלת אמונות ופיחות החוויה של עצמך, מה שמגביר את רמת המתח וחוסר הוודאות, עד לשימוש בתרופות הרגעה לפני משא ומתן, מה שמגביל משמעותית את היכולת.על ידי פתרון בעיות פסיכולוגיות ורכישת משאב בצורה של מפגש אימון זה, אתה תמיד תהיה בראש.

לפתח ולעולם לא לעצור שם!

איחולים טובים, איוון ריאבצב, פסיכולוג, היפנולוג, מאמן.

מוּמלָץ: