מנגנונים פסיכולוגיים של מנהיגות טרנספורמטיבית

2024 מְחַבֵּר: Harry Day | [email protected]. שונה לאחרונה: 2023-12-17 15:45

מנהיגות טרנספורמטיבית מהתיאוריה של האדם הגדול (צוין בכתבי לאו טסו, קונפוציוס, אריסטו, אפלטון ומחברים עתיקים אחרים). תיאוריה זו מגולמת מדעית בתורת התכונות, שמקורה ביצירותיהם של ט 'קרליל ופ' גלטון.

מהותן של תיאוריות אלה טמונה בהנחה של ייחודו של מנהיג ותכונות מנהיגות מולדות. מנהיג לא יכול להיות מאומן וגיבוש; מנהיג יכול להיוולד רק. לפיכך, תיאוריה זו זכתה להתפתחות נוספת במציאת ולמידת מערך תכונות מסוים הטמון במנהיג יעיל.

עם זאת, תורת התכונות יצרה שלוחה נוספת - תורת המנהיגות הכריזמטית. במסגרת תיאוריה זו דיברו רק על תכונה אחת, שהופכת מנהיג מאדם - כריזמה. מושג זה מוזכר בתנ"ך. ההבנה המסורתית של המונח הניחה שלפרט יש גורל להוביל, ולכן הוא ניחן "מלמעלה" בתכונות ייחודיות המסייעות לו ביישום המשימה.

מושג זה הוכנס לראשונה לשימוש מדעי על ידי מקס וובר. לדברי ובר, "כריזמה" צריכה להיקרא תכונה שהקנה אלוהים. בזכותו האדם נתפס על ידי אחרים כמי שניחן במאפיינים על טבעיים. ציות, על פי וובר, יכול לבוא משיקולים רציונליים, הרגל או באהדה אישית. מכאן, בהתאמה, נבדלים שלושה סוגי מנהיגות: רציונאליים, מסורתיים וכריזמטיים [21].

לאחר עבודתו של ובר, המחקר על מושג הכריזמה נמשך. הופיעו גם מושגים דתיים אקזוטיים של כריזמה [3]. מחקרים נערכו על ההשלכות השליליות והמנגנונים הנוירוטיים של שימוש בכריזמה [8]. לבסוף, סוציולוגים רבים ניסו לקבוע את משמעות הכריזמה בחיי החברה [11; 22]. עם זאת, כל הזמן הזה, הכריזמה נשארה מושג מופשט הקשור למשהו על טבעי ולא הותנה הצדקה מדעית ברורה.

עידן חדש התחיל עם ז'אן בלונדל, שביקר את וובר על כך שלא הפר את מוצאה הכריזמי הדתי. כריזמה, על פי בלונדל, היא תכונה שתוכל לעצב בעצמך.

יתר על כן, מושג הכריזמה המפוברקת מופיע [13], הרואה באיכות זו דימוי פשוט בעיני נושאים התופסים, ולא באיכות אישית אמיתית מלאה בתוכן מיסטי. מחברים רבים דיברו על האופן שבו ניתן לפתח כריזמה באמצעות אימון.

לפיכך, הכריזמה עברה לקטגוריה של תופעות הניתנות לתיאור אובייקטיבי על ידי ניתוח ההתנהגות והאיכויות האישיות של הכריזמטיות (אחד מהתיאורים הללו ניתן למצוא, למשל, בתיאוריה של רוברט האוס [18]).

תורת מנהיגות טרנספורמטיבית

לראשונה הונהג המונח "מנהיגות טרנספורמטיבית" על ידי ג'יי.וו. דאונטון (J. V. Downton, 1973). עם זאת, מושג זה פותח על ידי ג'יימס מקגרגור ברנס, בספרו "מנהיגות" מ -1978. לדברי ג'.מ. כוויות, מנהיגות טרנספורמטיבית איננה קבוצה של תכונות אישיות ספציפיות, אלא תהליך שבו מנהיג וחסיד, המתקשרים בצורה מסוימת, מעלים זה את זה לרמה גבוהה יותר של מוטיבציה והתפתחות אישית / מוסרית. לשם כך, מנהיגים פונים לאידיאלים ולערכים הגבוהים ביותר של אנשים, ומיישמים אותם בפועל.

ג'יי.מ. ברנס, למעשה, הפך לראשון שציין כי מנהיגות אמיתית לא רק מחוללת שינויים בסביבה החיצונית ומאפשרת לך להשיג מטרות מסוימות, אלא גם משנה את אישיותם של האנשים המעורבים בתהליך זה.

ברנרד בס, חסיד של ברנס, חקר מנהיגות בהקשר של איך מנהיג טרנספורמטיבי משפיע על חסידים. הוא זיהה שלוש דרכים להשפעה כזו: הגברת המודעות של החסידים לערך המשימה; מיקוד תשומת הלב של העוקבים במטרות הקבוצה, ולא באינטרסים שלהם; הפעלת הצרכים ברמה הגבוהה ביותר.

בניגוד לג'יי.מ. ברנס, שחשב על הערכים הגבוהים ביותר בקשר בלתי נפרד עם אישיותו של המנהיג, ב 'באס תפס את מצב העניינים הזה כמשהו לא מוסרי, ובכך העלה את נושא מוסר המנהיגות.

מנהיגות טרנספורמטיבית כוללת ארבעה מרכיבים עיקריים [6]:

1. כריזמה והשפעה אידיאלית. זוהי מידת האטרקטיביות של התנהגותו של המנהיג, לפיה חסידים מזדהים איתו. מנהיג כריזמטי מפגין ביטחון באמצעות תנוחות ומחוות ספציפיות ובכך פונה לרמת התפיסה הרגשית. יישום התנהגות כזו אפשרי אם למנהיג עצמו יש מערכת ערכים ואידיאלים מסוימים שאליהם הוא פועל, אותם הוא מפגין בכל אחת ממעשיו.
2. מוטיבציה מעוררת השראה. זוהי המידה שבה מנהיג מעביר את החזון שלו לחסידים באופן המעניק להם השראה. מנהיגים מאתגרים אותם על ידי קביעת סטנדרטים גבוהים יותר של התנהגות, העברת המשמעות של המשימה וציפיות אופטימיות לגבי סיומה.
3. גירוי אינטלקטואלי. המנהיג מעודד עובדים להשתמש בדמיונם, לחשוב בעצמם ולחפש דרכים יצירתיות חדשות לפתור בעיות נפוצות. בעזרת חזון הוא מעביר לחסידים תמונה כללית ומסגרת שבה כל פרט בודד יבצע את פעילותו.
4. גישה פרטנית. זוהי המידה בה מנהיג מקשיב לצרכים, לרצונות ולערכים של כל אדם. המנהיג גם מכיר ומתגמל את התרומה של כל אדם למטרה המשותפת.

להתנהגות מנהיג מגוון רגשות ורגשות. בפרט, תהליך המוטיבציה מעורר השראה מתאפיין בהתלהבות, אופטימיות והתרגשות; להשפעה אידיאלית - נחישות, ביטחון וגאווה; לגירוי אינטלקטואלי - סלידה, אתגר וכעס; לגישה אינדיבידואלית - אהדה, אכפתיות ואהבה [8]. מנהיגים טרנספורמטיביים יכולים להשתמש ברגשות חיוביים ושליליים כאחד כדי להשפיע על העוקבים להתגבר על האינטרסים האישיים שלהם ולהניע אותם לפעול לטובת הקבוצה. על פי תוצאות המחקר, מנהיגי טרנספורמציה מבטאים רגשות חיוביים יותר מאשר רגשות שאינם טרנספורמטיביים [5; 12].

במנהיגות טרנספורמטיבית מוקדשת תשומת לב רבה למודעות. מיינדפולנס צריכה להתייחס לרגשותיו, פעולותיו ומחשבותיו של המנהיג מצד אחד, ומצד שני, תגובת החסידים להתנהגותו של המנהיג. ככל שהמודעות גדלה, כך גוברת המוטיבציה של המנהיג, כמו גם יכולתו להשפיע על אחרים. זאת בשל העובדה שעם גדילת המודעות מגיעה תפיסה ברורה יותר: המנהיג, בהיותו מודע לצרכיו ולצרכי אחרים, יכול לבחור את דרכי הפעולה שיובילו ישירות לסיפוק צרכים אלה.

כשנשאל על מאפייניו של מנהיג, ניתנת הסט הבא: המנהיג חייב להיות בעצמו בהשראת הרעיון שלו ולהדגים אותו; המנהיג חייב להיות בקשר עם עצמו, העולם והאנשים סביבו; על המנהיג להיות בעל חזון ולהעביר אותו בלהט וברגש, שיאפשר לו לעקוף את ההיגיון של האדם ולדבר ישירות אל "לבו"; המנהיג חייב לשים לב לכל אדם; המנהיג חייב להיות פתוח לדברים חדשים.

התנהגותו של מנהיג טרנספורמטיבי היא כדלקמן: לפתח ולחלוק חזון של העתיד; מחפש דרך להשיג את התוצאה המרבית על ידי שימוש ביכולות של אנשים; מפגין אכפתיות וכבוד; משקיע בהתפתחות שלו ובפיתוח העוקבים; מפתחת תרבות של שיתוף פעולה; מסמיך אחרים להפגין מנהיגות; בונה יחסי אמון; מתרכז בערכים הגבוהים ביותר; ציינו מה חשוב, נכון, יפה; משיג את התועלת הגדולה ביותר עבור מספר האנשים הגדול ביותר; משיג התכתבות בין ערכים אישיים לערכי חסידים;

תכונות אחרות של מנהיג מובלטות לעתים קרובות, אך כבר כאן ברור שההמלצות הללו מופשטות למדי. הכלי הנפוץ ביותר להערכת מנהיגות טרנספורמטיבית הוא שאלון המנהיגות מרובי הפקטורים (MLQ). עם זאת, ישנן אפשרויות הערכה רבות אחרות.

מנגנוני מנהיגות טרנספורמטיביים

במאמר זה ננסה להתוות את המנגנונים הפסיכולוגיים וחלקם הפיזיולוגיים של מנהיגות טרנספורמטיבית וכריזמטית. לשם כך, נבחן את תהליך המנהיגות הטרנספורמטיבית משני צדדים: מצד האינטראקציה של המנהיג והחסיד; מהצד של אישיותו של המנהיג.

מנגנוני ההשפעה של המנהיג על החסידים.

לרגשות יש תפקיד חיוני במנהיגות טרנספורמטיבית. ביטוי משכנע של רגשות חיוביים בתהליך התקשורת תורם להעברת מידע אודות ההסתברות הגבוהה להשגת המטרה [9; 10] והגברת אמון העוקבים בהשגת המדדים הצפויים [20; 23]. ביטחון עצמי יכול להשפיע גם על המוכנות הפסיכולוגית של העוקבים, המאפיינת את המשאבים הפיזיים, הרגשיים והפסיכולוגיים הקיימים הדרושים לביצוע העבודה [15; 18].

עוקבים מגיבים בחיוב לרגשות חיוביים של מנהיגים [6; 7; 10]. ניתן להסביר את השפעת רגשות המנהיגים על התגובות האפקטיביות של חסידים על ידי זיהום רגשי [10; תשעה - עשר; 23] והתרגשות [16; 23].

העוקבים חווים רגשות חיוביים יותר, ככל הנראה באמצעות זיהום רגשי כאשר הם תופסים מצב רגשי ברמה תת -מודעת [6; 10; שש עשרה]. במיוחד כאשר מנהיגים מביעים אמפתיה ודאגה, כאשר מפגינים גישה אינדיבידואלית לחסידים, חסידיהם מציינים רמה גבוהה של ביטחון פסיכולוגי והתקשרות רגשית למנהיג [6].

זה מציג שני סגנונות אפשריים של התנהגות מנהיגים.

1. תהודה, כאשר שני אנשים (או קבוצת אנשים) מכוונים לאותו גל רגשי, כלומר. להרגיש מסונכרן.

2. מתנגדים כאשר שני אנשים או קבוצה של אנשים מרגישים כל הזמן אי נוחות.

אנו מוצאים התייחסויות לתהליכי זיהום נפשי כבר ביצירותיהם של הסוציולוגים הגדולים גוסטב לה בון וגבריאל טארדה. הראשון שבהם קבע מראש את כל התהליכים החברתיים על ידי השפעת זיהום נפשי, והשני על ידי תורת החיקוי.

התיאוריה של ז'אן גבריאל טארדה התבססה על העברת מידע ישירה ממוחו של אדם אחד לאחר. בין התהליכים החברתיים העיקריים, הוא הבחין בחיקוי. על פי תורת החיקוי, הוא הסביר את כל סוגי האינטראקציות הבין -אישיות והקולקטיביות. התנהגות קבוצתית טרדה פירשה כהפנטת אנשים רבים המבוססת על חיקוי, והתנהגות זו עצמה - כאחת מצורות הסומנבוליזם.

לגוסטב לה בון היו רעיונות דומים לאלה של ג'יי.ג. טארדה. הוא יצר טיפולוגיה של מנהיגים מכמה סיבות.

1. באופי ההשפעה הזמני: מנהיגים ומנהיגים אנרגטיים קצרי טווח המסוגלים להשפיע חזק, מתמשך ומתמשך.
2. באמצעות השפעה, הם משתמשים: קביעה (אמירה קצרה ללא הוכחות ונימוקים), חזרה (לעתים קרובות אותה טענה) וזיהום (אחד הביטויים הוא חיקוי).
3. לפי "סוג" הקסם: נרכש (קשור בשם, עושר, מוניטין), אישי (קסם קסום) וקשור להצלחה [1].

הוא חקר את ההמון וטען כי נוצרת בו אינטליגנציה קולקטיבית מיוחדת, המתרחשת בשל שלושה מנגנונים: אנונימיות, זיהום והצעות. השניים האחרונים מעניינים אותנו במיוחד: זיהום והצעות. על ידי זיהום, הוא הבין את התפשטות המצבים הנפשיים של אנשים מסוימים לאחרים. ההצעה היא תפיסה לא ביקורתית של פעולות מסוימות. לפיכך, גיבוש קהל ותהליכים חברתיים אחרים הוסברו בהפנטה של אנשים.

ההוראות ש- Zh. G. טארדה וג '.לה בון הם תיאוריים ולא אמפיריים. תהליך ההיפנוזה קיבל את הצדקתו החומרית ביצירותיהם של סופרים רוסים כגון I. P. פבלוב, ו.מ. בכטרב, ק.י. פלטונוב, א.א. אוכטומסקי ואח '. בעבודותיהם החלו להבין את ההיפנוזה כיצירת מוקד יציב של עירור (דומיננטי) במוח, על רקע עכבה כללית. המצב המעכב מרמז, מצד אחד, על מצב מעבר בין שינה לערות, ומאידך גיסא, היעדר גורם קריטי, כלומר. אדם במצב של היפנוזה אינו מעריך באופן ביקורתי את המידע שמגיע מהמהפנט (אלא אם כן הוא משפיע כמובן על האינטרסים הבסיסיים שלו). לפיכך, הצעה העונה על צרכי הפרט מתקבלת בדרך כלל ונתמכת. רוב המחקרים המודרניים על המוח בזמן היפנוזה תומכים בטענה של פבלוב כי היפנוזה היא מצב ביניים בין שינה לערות.

מאידך גיסא, א 'ברנהיים, מייסד כל כיוון ההיפנוזה המודרני, טען כי לצורך יישום ההצעה אין צורך לטבול אדם במצב המתואר, אך מצב זה יגרום להצעה זו או אחרת יותר יעיל ומקובל על הלקוח.

עכשיו בואו נראה מהו תפקידה של המדינה, לה הקדשנו כל כך הרבה מקום, ונגלה כיצד היא מתייחסת למנהיגות טרנספורמטיבית. מצב זה מורכב ביחס בין תהליכי ההתרגשות והעיכוב בקליפת המוח ובאזור תת קליפת המוח. הראשון אחראי על החשיבה הלוגית, השני על הרגשות שלנו. משימת הפעלת מצב ההיפנוזה היא לכבות ביקורת וחשיבה לוגית. בשביל זה, אדם יכול להיות ממש שקוע בחצי תנומה, אבל אתה יכול להשתמש בשיטות אחרות, למשל, לעורר אצלו מצב רגשי כזה או אחר. כידוע, נפח התודעה / תשומת הלב שלנו מוגבל והרגשות גם לוקחים חלק מכרך זה. ככל שנפח התודעה עובר לאובייקטים ותהליכים זרים, כך נותרים פחות ביקורות והצעות.

נוכל להמחיש זאת באמצעות דוגמה. נניח שהמטופל נתן רק את תוצאות הבדיקה לרופא שלו ומחכה לאבחון ממנו. לאבחנה זו יש משמעות גורלית עבורו - המילים הבאות של הרופא יכולות לקבוע את גורלו. הרופא אומר שהכל בסדר, החולה נרגע וחוזר הביתה בשלווה. זו הייתה ההצעה. אחרי הכל, המטופל מעולם לא הטיל ספק במה שאמר הרופא. וזה יהיה טיפשי לא לסמוך על המצב הזה. יתר על כן, המטופל לא היה צריך להרדים או לבצע אותו עם פעולות אחרות. מספיק רק להיות האדם שהחולה מחזיק בדעה עליו כמומחה. הדבר המפתיע ביותר הוא שאם הרופא יודיע על אבחנה לא מוצלחת ובמקביל טעה, יכול להיות שלמטופל סימפטומים שלא היו קודם לכן, שהם גם תכונה של הצעה ומבוססים על מנגנונים פיזיולוגיים מסוימים שאנו לא לשקול כאן. צריך רק לומר כי ברגע שהאבחנה מתפרסמת, רעיון מתיישב בראשו של האדם, נוצר דומיננטי, המושך את כל מחשבותיו, פעולותיו ורגשותיו של המטופל, מה שמוביל ליישום רעיון זה.

כך, להצעה, די היה באמון פשוט, באמונה במומחיותו של אדם אחר ובעוררות רגשית חזקה.

כעת יהיה די ברור לקורא כיצד מנהיגות טרנספורמטיבית, שבה הדגש העיקרי מושם על בניית יחסי אמון, יצירת חזון (דומיננטי) וכריזמה של מנהיג, קשורה לתהליכי ההיפנוזה.

מושג נוסף המסביר את ההשפעה של המנהיג הטרנספורמטיבי על העוקבים הוא תורת הלמידה החברתית, שהמעריך העיקרי בה הוא אלברט בנדורה. תורת הלמידה החברתית קובעת שאורגניזם יכול ללמוד לא רק באמצעות התניה קלאסית או אופרנטית, אלא גם באמצעות חיקוי רגיל.מבחינה פיזיולוגית, החיקוי נקבע מראש על ידי קיומם של נוירונים במראה, המממשים את הפונקציה של זיהוי והבנת התנהגותם של אנשים אחרים. יתר על כן, בהתאם לתפיסה של א. בנדורה, אדם איננו צריך לקבל חיזוק לצורך פעולה חיקוי, להיפך, ביצוע פעולה כזו יכול כשלעצמו לשמש חיזוק ובעתיד להתבצע באופן אוטומטי. מכאן החשיבות להוביל דוגמא במנהיגות טרנספורמטיבית.

תהליכי החיקוי וההצעה דומים למדי, למעשה, מודל ההתנהגות שמספק אדם אחר כשלעצמו משמש כהצעה. לכן, איכויות המודל זהות בשני המקרים - המודל צריך להיות בהיר, יוצא דופן, אטרקטיבי ולהפגין התנהגות משמעותית. איכויות אלה ניתנות על ידי א. בנדורה עצמו.

מנגנוני פיתוח מנהיגות

תשומת לב רבה במנהיגות טרנספורמטיבית ניתנת למיינדפולנס. על המנהיג לכלול בתחום המודעות את רגשותיו, צרכיו, מניעיו, מחשבותיו, התנהגותם ואותן התכונות הטמונות בחסידים. על מנהיג לבטא חזון המבוסס על צרכיו שלו וצרכי אחרים. לפיכך, מנהיג נדרש להיות מודע באופן ברור לתהליכים המנטליים שלו, ובעיקר למצב הרגשי (אחרי הכל, באמצעות רגשות באים לידי ביטוי גם צרכינו). לכן, מנהיגים חווים באופן ספונטני את הרגשות שהם מפגינים [2; 6; 9], או ליצור ולהדגים רגשות מתאימים [20]. במילים אחרות, מנהיגים שולטים ברגשותיהם ו / או בביטוי שלהם, כלומר הם עושים עבודה רגשית [7; ארבעה עשר].

תיאוריית האינטליגנציה הרגשית של ג'ון מאייר ופיטר סולוביי, שפותח מאוחר יותר על ידי גולמן דניאל, מתארת בצורה הברורה ביותר את דמותו של מנהיג ברוח זו.

מושג האינטליגנציה הרגשית מבוסס על נוכחות במוח של אזורים הנקראים ביחד המוח הרגשי (המערכת הלימבית). המוח הרגשי אחראי הן לביטוי הרגשות שלנו והן לזיכרון שלנו. כך, במהלך השינון, ההיפוקמפוס (אחד מאזורי המוח הרגשי) מחבר בין מידע חושי לבין המצב הרגשי, ועם הצגת מידע חושי דומה לאחר מכן מופעלת התגובה הרגשית הטבועה כבר.

לדברי כותבי התאוריה, למשל, האינטואיציה האנושית מבוססת על תהליכים אלה. אדם שמוצא את עצמו בסיטואציה חדשה, יכול להעריך אותו כטוב מבחינת ההיגיון, אך הנחה אומרת אחרת. זה נובע מהעובדה שמצב חדש זה דומה למצב דומה בעבר, שהוביל לתוצאה רעה ועכשיו מרגיש את עצמו, ואילו הפרט אינו מודע לקשר זה. כך, כשהוא מפתח ביטחון עצמי, הפרט מפתח אינטואיציה ויש לו הזדמנות להימנע ממצבים שליליים מראש.

עם זאת, האינטליגנציה הרגשית היא משהו אחר ויותר מהמוח הרגשי, וכוללת דווקא את כל תפקוד המוח. לפיכך, דניאל גולמן מזהה את מרכיבי האינטליגנציה הרגשית הבאה: הכרת עצמו ואת רגשותיו; היכולת לנהל את עצמך ואת רגשותיך; היכולת להבין את הרגשות והרצונות של אנשים אחרים; היכולת לנהל את הרגשות והרצונות של אנשים אחרים.

איכויות אלה דווקא מעידות על הצורך להשתמש בעבודה האינטגרלית של המוח ובחלק ההגיוני בו אפילו יותר. הפרט צריך להעביר את תגובותיו הגופניות, הרגשיות והפיסיולוגיות, שלרוב אינו מבחין בהן, ברמה המודעת. המנהיג צריך גם לשייך תכונות חיצוניות מסוימות שאנשים אחרים מציגים למצב רגשי מסוים.

השאלה היא האם בכלל אפשר לפתח את התכונות המתוארות בעצמו, ואם כן,כמה קשה לעשות את זה ומהו המנגנון.

צריך לומר שכרגע אין מתודולוגיה אחת לפיתוח ישיר של אינטליגנציה רגשית. מספר גדול למדי של אימונים שונים מאורגנים, אך ככלל, הם אינם מרמזים על הצדקה ברורה של הקשר בין התרגילים בהם נעשה שימוש ובין מושג האינטליגנציה הרגשית. עם זאת, המחבר ירצה להצביע על אחד התחומים שיכולים לעמוד ביעדי פיתוח האינטליגנציה הרגשית - זהו טיפול בגשטלט.

מהות הטיפול בגשטלט מצטמצמת רק למודעות לרגשותיהם ולצרכיהם, עם יישום הפעולות שלאחר מכן. בתהליך של טיפול בגשטלט, מושג מצב של התאמה - כאשר מה שאנו אומרים ועושים מתאים ישירות למה שאנו רוצים ומרגישים.

הקונגרנטיות קשורה ישירות למושגי הפעולה השטחית והעמוקה במנהיגות. הרגשות שמנהיג חווה במציאות עשויים להיות שונים ממה שהוא רוצה להפגין לחסידיו [16]. במקרה זה, המנהיג מדכא את הרגשות שהוא חווה ומחקה את הרגשות שהוא רואה לנכון [14]. לדוגמה, מנהיג יכול להפגין התלהבות מבלי לחוות זאת, או לשנות את רגשותיו הפנימיים שלו ול"התכוונן "לרגשות המתאימים [7; שמונה].

פעולה רדודה מתייחסת לתהליך של דוגמנות רגש הנצפה שהמנהיג אינו חווה בפועל. לדברי א 'יא. צ'ביקין, עובדים בדרך כלל מקשרים פעולה שטחית עם תוצאות עבודה לא רצויות. לרוב היא קשורה באופן שלילי למשימה, אולי מכיוון של"עובדים שטחיים "יש משאבים קוגניטיביים מוגבלים לפתרון המשימה. על פי תורת שימור המשאבים (S. E. Hobfoll, 1989), בתהליך ההגשה, הפעולה השטחית מוציאה משאבים קוגניטיביים יקרי ערך על ניטור עצמי מתמיד ותיקון עצמי.

לעומת זאת, פעולה עמוקה קשורה לתוצאות העבודה הרצויות. זה עשוי לנבוע מתגובת לקוחות חיובית לשירות מעובד המקפיד על צורת עבודה רגשית זו. זה מאפשר לו לייצר יותר משאבים קוגניטיביים בתהליך השירות מאשר לצרוך [7]. מערכת יחסים חיובית בין תהליך הפעולה העמוקה לבין שביעות הרצון מהעבודה מצוינת בקרב "שחקני פעולה עמוקים" שמרגישים אותנטיים בעבודה, מה שתורם לחוויית עבודה "נעימה" [9].

במילים פשוטות, בפעולה שטחית (פעולה לא תואמת), הרבה אנרגיה נפשית ולפעמים פיזית נכנסת למאבק הפנימי בין רגשות אמיתיים לרגשות המוצגים. במקרה של פעולה עמוקה (חופפת), להיפך, הרגשות עצמם משמשים מקור אנרגיה, המתועל לערוץ יחיד.

כמובן, מצב זה אינו מושג באופן מיידי, טיפול בגשטאלט נכלל בקטגוריה של סוגי פסיכותרפיה ארוכי טווח, ולכן התרגיל יכול להימשך שנים. עם זאת, אנו מדברים כעת על אנשים נוירוטיים, שהבנת רגשותיהם ורגשותיהם של אחרים היא תחילה משימה קשה. לאנשים בריאים לחלוטין, בעיות כאלה לא צריכות להתקיים.

בהתחשב במנגנון התפתחות המודעות בטיפול בגשטלט, ראוי לציין את הנקודות העיקריות. הבנה של רגשות האדם מושגת באמצעות חיבור מתמיד של תחושות הגוף, מצבי הרגש וההבנה הקוגניטיבית של האדם. זה נעשה בעזרת וריאציות שונות של השאלה "מה אתה מרגיש?" / "אילו תחושות יש לך בגוף כשאתה אומר את זה?" בהדרגה, אדם לומד לזהות גוונים עדינים יותר של רגשותיו. הוא לומד לתת שם לרגשותיו ובכך לבדל אותן. לבסוף, הוא לומד להבין את הרגש הנוכחי ככזה, באמצעות שיוך מילים ותחושות גופניות.

מושג זה מבוסס על העובדה שאדם עצמו לומד לזהות ולהבין את רגשותיו בתהליך האונטוגנזה על ידי ציון תחושות גופניות מסוימות בשם רגש מסוים.

לאחר שהוגדר רגש וצורך, מלמדים את הפרט לקבוע את האובייקט שאליו מכוון הצורך הזה, כלומר מעצבים בעצם את החזון.בסופו של דבר הם עובדים עם האדם על מימוש הרגש (למשל, יתכן שיתבקש להביע את כעסו ממש במצב הייעוץ). עם זאת, אדם לא רק מבטא את הרגש שלו, הוא לומד לממש אותו בצורה היעילה ביותר (כאשר אדם הביע את כעסו במלואו, הוא עשוי להישאל כיצד הוא יכול לבטא את כעסו בצורה אחרת, בצורה יעילה יותר). בסופו של דבר הלקוח משלב את הניסיון שנצבר במהלך הפגישה ויכול להעביר אותו למצבים אחרים.

לפיכך, האדם בדרך כלל מקוטע, הופך להיות יותר תואם ומשולב. אם קודם לכן, דבריו לא יכלו לשקף את רגשותיו, ומעשיו לא התאימו לצרכיו, מה שבתורו הותיר חותם על גילוייו החיצוניים, כעת הוא יכול להפנות את כל מרצו לביצוע משימה מוגדרת בבירור.

השאלה כיצד זה אמור להשפיע על האינטראקציה של המנהיג והחסידים היא די פשוטה לענות עליה. בהיותו חופף יותר, הפרט מתחיל להתנהג אחרת, ובפרט יותר בטוח בעצמו, מה שהופך אותו למודל לחיקוי יעיל. מצבו הרגשי העז מועבר על ידי זיהום לחסידיו.

בהחלט יש לציין כי בכל כיוון פסיכותרפויטי אחר, מתפתחים איכויות כגון מודעות והשתקפות, טיפול הגשטאלט נראה כממוקד ביותר במשימה זו.

מנהיגות טרנספורמטיבית ועסקתית

באופן מסורתי, פרסומים המוקדשים למנהיגות טרנספורמטיבית שוקלים את ההבדלים בין סגנון המנהיגות הטרנספורמטיבית לבין הסגנון העסקי. כנראה שכדאי לנו לגעת גם בנושא זה. בדרך כלל, נציגי הכיוון הטרנספורמטיבי מצהירים כי מנהיגות טרנספורמטיבית מכוונת למלא את הצרכים הגבוהים ביותר של הפרט, בעוד שמנהיגות עסקית כרוכה רק בסיפוק הנמוכים. סביר יותר שהצהרה כזו משמשת לצרכי שיווק, כי יש שם וגם יש חילופי דברים. ניתן לבצע את ההחלפה הן ברמה של צרכים נמוכים והן בעלי צרכים גבוהים יותר. ההבדל הוא דווקא במנגנוני הלמידה המיושמים על ידי סגנונות אלה. עבור מנהיגות טרנספורמטיבית, המנגנון העיקרי הוא למידה חיקוי, בעוד שמנהיגות עסקית היא פעילה.

סיכום

במאמר זה נעשה ניסיון לחשוף לפחות חלקית את המנגנונים הפסיכולוגיים והפיזיולוגיים של מנהיגות טרנספורמטיבית, שיסייעו למחקר נוסף בתחום זה, כמו גם ליצירת שיטות לפיתוח תכונות מנהיגות.

לסיכום, ראוי לציין את התרומה החשובה של מנהיגות טרנספורמטיבית לתורת המנהיגות באופן כללי. זוהי קודם כל העברת תשומת לב מההיבטים הרציונליים של מנהיגות (למעשה מנהיגות), להיבטים הרגשיים, ולכן, למהות המנהיגות, שקשורה בעיקר במוטיבציה של אנשים.

בִּיבּלִיוֹגְרָפִיָה

1. T. V Bendas פסיכולוגיה של מנהיגות: ספר לימוד. קצבה. - SPb.: פיטר, 2009.- 448 עמ '. עמ '51
2. קולות ס.א. אקספרסיביות רגשית כמשאב חיובי של עבודה רגשית [טקסט] / SA Kolot // Science i ovggga. - 2009. - מס '6. - ש' 20-26.
3. טרונוב ד.ג. מנגנונים פסיכולוגיים של השפעת ההטפה הדתית // דת ברוסיה המשתנה. תקצירים של הכנס המדעי-מעשי הרוסי (22-23 במאי, 2002). - ט '1.- פרם, 2002.- עמ'. 107-110
4. ממני. לברוח מהחופש. - מ ': התקדמות, 1989.- עמ'. 271
5. אשכנסי, ב. צ. // רגשות במקום העבודה: תיאוריה, מחקר ופרקטיקה. - ווסטפורט, CT: מניין, 2000. - עמ '221-235.
6. Avolio B. J., Bass, B. M. מנהיגות טרנספורמטיבית, כריזמה ומעבר [טקסט] / B. J. Avolio, B. M. Bass // נופי מנהיגות מתפתחים. - לקסינגטון ספרים, 1988. - עמ '29-50.
7. Brotheridge C. M. סקירה של עבודה רגשית והרשת הנומולוגית שלה: השלכות מעשיות ומחקריות [טקסט] / C. M. Brotheridge / / Ergonomia IJE & HF. - 2006. - ו 28. - עמ '295-309.
8. Connelly S. מבט מקרוב על תפקיד הרגשות במנהיגות כריזמטית ושינוי [טקסט] / S. Connelly, B. Gaddis, W. Helton-Fauth // מנהיגות טרנספורמטיבית וכריזמטית, 2: הדרך קדימה. - רחוב. לואיס, מו: אלסבייה, 2002. עמ '244-259.
9. Damen F. התאמה רגשית במנהיגות: תצוגות רגשיות של מנהיגים, השפעה חיובית של עוקבים, ועוקב אחר ביצועים [טקסט] / F. Damen, D. Van Knippenberg, B. Van Knippenberg // Journal of Applied Social Psychology. - 2008. - V. 38. - עמ '868-902.
10. Diefendorff J. M. השפעה ברמה הארגונית על התצוגות הרגשיות של העובדים מול הלקוחות [טקסט] / J. M. Diefendorff, A. S. Gabriel, G. A. Leung // Paper הציג את SIOP, אטלנטה, GA. - 2010. - עמ '227-267.
11. פרידלנד וו למושג סוציולוגי של כריזמה // כוחות חברתיים. 1964. כרך. 43. מס '112.
12. ג'ורג 'ג'יי. רגשות ומנהיגות: תפקיד האינטליגנציה הרגשית [טקסט] / ג'יי מ 'ג'ורג' // יחסי אנוש. - 2000. - V. 53. - עמ '1027-1055.
13. גלסמן ר לגיטימיות וכריזמה מיוצרת // מחקר חברתי. 1975. כרך. 42. מס '4.
14. הוכשילד א.ר. הלב המנוהל: מסחור ההרגשה [טקסט] / א.ר הוכשילד // ברקלי: הוצאת אוניברסיטת קליפורניה, 2003.- 327 עמ '.
15. קאן וו. תנאים פסיכולוגיים של מעורבות אישית והתנתקות בעבודה [טקסט] / W. A. Kahn // Journal of Management Journal. - 1990. - V. 33. - עמ '692-724.
16. Newcombe M. J., Ashkanasy, N. M. תפקיד ההשפעה וההתאמה האפקטיבית בתפיסות של מנהיגים: מחקר ניסיוני [טקסט] / M. J. Newcombe, N. M. Ashkanasy // Leadership Quarterly. - 2002. - ו '13. - עמ' 601-614.
17. Rich B. L. מעורבות בעבודה: תקדימים והשפעות על ביצועי התפקיד [טקסט] / B. L. Rich, J. A. LePine, E. R. Crawford // Academy of Management Journal. - 2010. - V. 53. - עמ '617-635.
18. רוברט ג'יי האוס, "תיאוריה של מנהיגות כריזמטית", בהאנט ולרסון (עורכים), מנהיגות: חוד החנית, 1976, עמ '. 189-207
19. שאופלי וו.ב מדידת מעורבות ושחיקה: גישה אנליטית של גורם מאשר של שני דוגמאות [טקסט] / וו. ב. שאופלי, מ. - 2002. - ו '3. - עמ' 71-92.
20. ואן קלף G. A. סנטימנט כואב או חישוב קר? ההשפעות של התצוגות הרגשיות של המנהיגים על ביצועי הצוות תלויות במוטיבציה אפיסטמית של העוקבים [טקסט] / ג"א ואן קלף, א.ק הומן, ב 'בירסמה, ד' ואן קניפנברג, ב 'ואן קניפנברג, פ' דאמן // Academy of Management Journal. - 2009. - V. 52. - עמ '562-580.
21. ובר מ. כלכלה וחברה. ברקלי וכו ', 1978.
22. וילנר א. הכובשים: מנהיגות פוליטית כריזמטית. - ל ', 1984.
23. ג'ו וו. מנחה את תפקידם של מאפייני החסידים עם מנהיגות טרנספורמטיבית ועוקב [טקסט] / W. Zhu, B. J. Avolio, F. O. Walumbra // ניהול קבוצות וארגון. - 2009. - ו '34. - עמ' 590-619.