סקירת תיאוריות במסגרת גישה התנהגותית למחקר מנהיגות

2024 מְחַבֵּר: Harry Day | [email protected]. שונה לאחרונה: 2023-12-17 15:45

בשנות החמישים. נוצרה גישה התנהגותית לחקר מנהיגות, המבוססת על ניסיון להתגבר על החסרון העיקרי של תיאוריות תכונות מנהיגות - חוסר האפשרות של הכשרת מנהיגות תכליתית. אם תורת התכונות הניחה את טבען המולד של תכונות מנהיגות, ובהתאם לכך את הייחודיות של המנהיג עצמו, הרי שהגישה ההתנהגותית המבוססת על התנהגותיות הניחה כי מנהיגות היא קבוצה פשוטה של ביטויים התנהגותיים. ואם נחליף תכונות אישיות, כלומר. מאפיינים שלא ניתן להתבונן בהם ישירות על ביטויים התנהגותיים שהם אירועים הניתנים לצפייה אובייקטיבית, הרי ששום דבר לא ימנע מאיתנו ללמוד מעשה התנהגותי מסוים ולהעביר אותו כיכולת לאדם אחר. לפיכך, הגישה ההתנהגותית הוכיחה כי ניתן ללמד מנהיגות, וגילויי ההתנהגות של מנהיג שניתן ללמד נקראו סגנון התנהגותי או מנהיגותי. יתר על כן, החוקרים, במסגרת גישה זו, האמינו כי מכל סוגי השיטות והתנהגותם של מנהיגים, ניתן לבחור את הטובים ביותר ובהתאם לכך ניתן לעצב את סגנון המנהיגות היעיל ביותר.

קונספט בסגנון מנהיגות

ההבנה של סגנון ההתנהגות שתיארנו לעיל אינה ייחודית. להיפך, ישנן מספר רב של דעות על הפרשנות של סוגיה זו, ובפרט ניתן להבין את סגנון ההנהגה כך:

1. קבוצה של שיטות קבלת החלטות בשימוש שיטתי (I. P. Volkov, A. L. Zhuravlev, A. A. Rusalinova וכו ').
2. קבוצה של שיטות וטכניקות קיימות להשפעת הכפופים, כלומר סגנון התקשורת (מייקל מסקון).
3. איכויות אישיות של מנהיג הקובעות את הבחירה בשיטות פעילות מסוימות (D. P. Kaidalov ו- E. I. Sulimenko; D. M. Cound).
4. מערכת נורמות וכללים שהמנהל מקפיד עליהם ביחס לכפופים (ג'יי פרסל).
5. התמצאות במשימות ייצור, או במערכות יחסים בצוות (פ 'פדלר).
6. רעיונות לגבי טבע האדם ככזה (ד. מקגרגור).

סקירת תיאוריות קלאסיות במסגרת גישה התנהגותית לחקר מנהיגות

למרות שניתן היה לקרוא לרעיון זה של סגנון מנהיגות גרנדיוזי, מכיוון שהוא פתח מספר רב של הזדמנויות והיקף עצום למחקר, הרי אם אתה חושב על זה, הדרך היחידה להשיג מנהיגות אפקטיבית בעבר הייתה או בחירת אנשים באמצעות מבחני אישיות והקרנת מי שאינם מסוגלים להנהיג, או אפילו לתת לכל ללכת מעצמו (המנהיג יראה את עצמו), לאחר מכן, עם הופעתה של גישה זו, אפשר היה לחנך מנהיגים במקומות הנכונים. עם זאת, עם גילוי ההזדמנויות החדשות, נפתחו גם בעיות יסודיות חדשות, כגון יצירת קריטריוני דוגמנות, כמו גם הבחירה של אובייקט הדוגמנות, כלומר. לפני דוגמנות מנהיגות, יש להבין מה היא, אילו מביטויים ההתנהגותיים של נושא זה הם מנהיגות, ואילו לא. כתוצאה מכך, הכל הסתכם בדוגמן של אינטראקציה רציונלית עם כפופים ויצירת תיאוריות של מנהיגות, אך לא מנהיגות במובן החברתי-פסיכולוגי של המילה.

אחד המחקרים המוקדמים ביותר בסגנון מנהיגות נערך על ידי ר.מ. ר.מ. סטוגדיל [1], כאשר נמצאו שלושה סגנונות במנהיגי הגן:

1. אינסטרומנטלי (מעורב אחרים במשחקים בונים);
2. חברתי (מכוון לשיתוף פעולה);
3. גנגסטר (המנהיג השיג מטרות אישיות בעזרת כוח וחוסר כבוד מודגש כלפי אחרים).

לוין, ליפיט ולבן [2] בחנו סגנונות מנהיגות ליברליים, דמוקרטיים וסמכותיים.

1. מנהיג סמכותי מקבל את כל ההחלטות ואינו מאפשר לכפופים להשפיע על תהליך זה; המנהיג אדיש לצרכיו.
2. מנהיג דמוקרטי מתייעץ עם כפופים בעת פתרון סוגיות שונות ומאפשר להם להשפיע על תהליך קבלת ההחלטות; סגנון זה מעודד את היוזמה שמגיעה מכפיפים, והתקשורת איתם מתרחשת באופן שווה.
3. המנהיג הליברלי מאפשר לכפופים לקבל אוטונומיה מלאה, לעתים רחוקות לשלוט בהם, ונותן להם את ההזדמנות לקבל החלטות טקטיות; בגישה זו, הכפופים קובעים מטרות משלהם ופועלים להשגתם, בעוד שהמנהל אינו עוזב את משרדו.

יש לציין כי לאחרונה, הסגנון הליברלי כלל לא נתפס כמדריך מעשי לפעולה. במקום זאת, זה נתפס כסירוב מוחלט של המנהיג בניהול אנשים.

למרות שניסוי זה כלל לא היה מחקר על מנהיגות בארגונים (הסגנונות שהודגשו היו תוצאה של תצפיות על ילדים ועל מטפלים בהם), הרמז למנהיגות ארגונית משך את תשומת לבם של חוקרים רבים בפסיכולוגיה ארגונית, וכעת ניסוי זה נחשב קלאסיקה בתעשייה.

מאוחר יותר, חוקרים רבים פיתחו את הבעיה של סגנונות מנהיגות המבוססים על סיווגו של לוין.

אחד החוקרים הללו היה ר 'ליקרט. יחד עם עמיתים ואוניברסיטת מישיגן, הוא ערך מחקרים שהשוו קבוצות עם פריון גבוה וקבוצות עם פרודוקטיביות נמוכה [3]. כתוצאה ממחקרם, הם הגיעו למסקנה כי ההבדל בביצועים נובע מסגנון מנהיגות. ארבעה סגנונות מנהיגות זוהו על פי האם המנהל מתרכז בעבודה או בכפוף.

1. סגנון ניצל-סמכותי (מערכת 1). אין אמון בכפופים. המוטיבציה מבוססת על ענישה, איומים ותגמולים אקראיים. זרימת המידע מכוונת מלמעלה למטה, והמידע שמגיע מכפיפים אינו מדויק ומעוות. ההחלטות מתקבלות ללא התחשבות בדעותיהם של הכפופים.
2. סמכותנית מיטיבה (מערכת 2). מנהיגים מנהלים יחסים סמכותיים עם הכפופים להם, אך מאפשרים להם השתתפות מוגבלת בקבלת החלטות. הכפופים הם שותפים לענייני הארגון. מערכת התגמול מפותחת יותר, זרימת המידע מאורגנת טוב יותר. והיחס של המנהיג כלפי הכפופים לו הוא יותר פטרנליסטי מאשר שרירותי. אפשר להשתמש ברעיונות של כפופים.
3. ייעוץ דמוקרטי (מערכת 3). המנהיג מגלה ביטחון בכפופים לו. התקשורת מתרחשת באופן דו צדדי. החלטות אסטרטגיות מתקבלות בצמרת, אך ניתן לקבל החלטות טקטיות רבות על ידי כפופים.
4. סגנון השתתפות (מערכת 4). כל ההחלטות מתקבלות על ידי הקבוצה. מנהיגים בוטחים במלואם בכפופים להם. מערכות היחסים עם הכפופים הינן ידידותיות וסודיות. מנהיגים מרוכזים בבני אדם.

במהלך המחקר, ליקרט ראיין מאות מנהלים, לא רק שניסו לאמת את המודל שלו, אלא גם להוכיח שהסגנון היעיל ביותר הוא סגנון משתתף.

מוקזיק וריימן (1987) טענו במאמרם [4] כי יש למעשה שני ממדים: המידה שבה רשאים הכפופים להשתתף בקבלת ההחלטות (הממד הסמכותי-דמוקרטי) והמידה שבה מנהלים מציינים בפני הכפופים. כיצד לבצע את העבודה (מימד ליברלי-הוראה). אם ממדים אלה נחשבים באופן עצמאי, אנו יכולים לתאר מנהיגים כשייכים בעיקר לאחד מארבעה סוגים: אוטוקרט הנחיה, אוטוקרט ליברלי, דמוקרט הנחיה, דמוקרט ליברלי.

סיווג נוסף, דומה לזה של לוין, הוצע על ידי דאגלס מקגרגור בתיאוריות שלו X ו- Y [5].

תיאוריה X מאופיינת בריכוזיות משמעותית של כוח ושליטה. לדבריה: אדם עצלן, לא אוהב לעבוד; הוא חסר אמביציה, הוא נמנע מאחריות, ומעדיף להוביל אותו. בהתאם, כדי להניע כפוף, יש צורך בסגנון ניהול סמכותי, תוך שימוש בשיטות של כפייה ואיום.

תיאוריה Y מניחה: האצלת סמכות; שיפור מערכות היחסים בצוות; תוך התחשבות במוטיבציה של שחקנים וצרכיהם הפסיכולוגיים; העשרת תוכן העבודה. הוא מבוסס על הנחות היסוד הבאות: עבודה היא תהליך טבעי לאדם; אדם שואף לאחריות ולשליטה עצמית; הוא מסוגל לפתרונות יצירתיים. בהתאם לכך, התיאוריה מניחה שימוש בסגנון ניהול דמוקרטי בדגש על עידוד העובד ויוזמתו.

בעוד ליקרט עשה את המחקר שלו באוניברסיטת מישיגן, ראלף סטוגדיל עמד בראש מחקר באוניברסיטת אוהיו.

שם, החל משנת 1945, קבוצה של מדענים זיהתה טעות בתפיסה של חלוקת מנהיגים למי שמתמקד בעבודה או באנשים. הממצא העיקרי שלהם היה שאנשים יכולים לשלב גם אוריינטציה בעבודה וגם אוריינטציה אנושית.

הם פיתחו מערכת שבה התנהגותו של המנהיג סווגה על פי שני פרמטרים: מבנה ותשומת לב לכפופים.

המבנה מרמז על כך שהמנהיג מתכנן ומארגן את פעילויות הקבוצה והקשר איתה. זה עשוי לכלול את סוגי ההתנהגות של מנהיגים: חלוקת תפקידים בין הכפופים; מתזמן משימות ומסביר את הדרישות ליישומן; מתכנן וערוך לוחות זמנים לעבודה; מפתח גישות לביצועי העבודה; מעביר את דאגתו לגבי השלמת המטלה.

תשומת לב לכפופים מרמזת על השפעה על אנשים על ידי פנייה לצרכי הרמה הגבוהה ביותר, בניית מערכות יחסים המבוססות על אמון וכבוד. כאן התנהגות כזו של המנהיג יכולה להתבטא כ: משתתפת בתקשורת דו כיוונית; מאפשר לכפופים להשתתף בקבלת החלטות; מתקשר בצורה ידידותית; מאפשר לכפופים לספק את צרכיהם הקשורים לעבודה.

הגישה לעיל פותחה במודל של רוברט בלייק וג'יין מוטון, הנקראים "רשת המנהיגות" [6]. הם סיווגו סגנונות מנהיגות על פי קריטריון הדאגה לאדם ודאגה לייצור. כל אחד מהקריטריונים הוא בסולם מ 1 עד 9. סגנון מנהיגות נקבע על ידי שני הקריטריונים; החיתוך של שני ערכים על ציר הקואורדינטות, לכן סגנונות מנהיגות ממוספרים בהתאם לערך המתקבל בסולמות:

1.1. מנהיגות פרימיטיבית. המאמץ המינימלי נדרש מהמנהל להשגת איכות העבודה שתמנע פיטורים. המנהל מתייחס לקוריות הן לכפופים והן לתהליך הייצור. הוא מאמין שמנהל תמיד יכול להיעזר במומחה. התנהלות עניינים כזו מסייעת להימנע מקונפליקטים, צרות, יוצרת תנאים נוחים לעבודתו של המנהיג עצמו. אבל, ככלל, מנהל כזה לא יכול להיקרא מנהיג.

1.9 מנהיגות חברתית. המנהל מתמקד במערכות יחסים אך לא דואג ליעילות הייצור. תשומת לב מיוחדת מוקדשת לצרכיהם של הכפופים. מנהלים כאלה רואים בסיס להצלחה בשמירה על אווירה של אמון והבנה הדדית בצוות. הכפופים אוהבים מנהיג כזה ומוכנים לתמוך בו בזמנים קשים. עם זאת, תמימות מוגזמת מובילה לעתים קרובות לכך שהמנהיג מקבל החלטות לא שקולות, שבגללן ייצורם סובל.

9.1 מנהיגות סמכותית. המנהיג מפנה את כל תשומת הלב ליעילות העבודה, תוך סירוב לפעילות חברתית, מכיוון שלדעתו הוא ביטוי לחוסר עמוד שדרה ומוביל לתוצאות בינוניות. מנהיג כזה סבור שאיכות ההחלטות אינה תלויה במידת ההשתתפות של הכפופים. המאפיינים החיוביים של הסגנון הם רמה גבוהה של אחריות, יכולת עבודה, כישרון ארגוני ואינטליגנציה של המנהיג. עם זאת, מנהל כזה מנסה לעתים קרובות לשמור על מרחק רב מדי מכפיפים, שבגללו אובדן ההבנה ההדדית, והמשמעת נקבעת רק ברמה מספקת.

5.5. ייצור וניהול פיקוד. כאן מושגת איכות מקובלת של משימות, בשל האיזון בין יעילות ליחסים בצוות. מנהל כזה רואה בפשרה את הפתרון הטוב ביותר. ההחלטות צריכות להתקבל על ידי המנהיג, אך בהשתתפות כפופים. המאפיינים החיוביים של הסגנון הם: עקביות, עניין בהצלחתם של מאמצים שונים, חשיבה לא סטנדרטית, השקפות פרוגרסיביות. עם זאת, התחרותיות של חברות בעלות סגנון כזה משאירה לעיתים הרבה לרצוי, כמו גם כמה היבטים של החיים הקולקטיביים.

9.9. מנהיגות קבוצתית. באמצעות הקפדה על הכפופים והדגשת יעילות, המנהיג משיג את מעורבות הכפופים ביעדי הארגון, ומבטיח מורל ופרודוקטיביות גבוהים. יתר על כן, הדרך הטובה ביותר להגדיל את הפרודוקטיביות נחשבת למעורבות פעילה של כפופים בתהליך קבלת ההחלטות. זה מאפשר לך להגדיל את שביעות רצון העובדים ולהתחשב בניואנסים המשפיעים על יעילות תהליך הייצור.

סיווגים מודרניים של סגנונות מנהיגות

בין הגישות המודרניות, ניתן למנות את סיווג סגנונות המנהיגות של I. Ninomiya (J. S. Ninomiya, 1988), שזיהה את המודלים הבאים של התנהגות מנהיגים.

1. פַּטרִיאַרך. שולט לחלוטין על כל ההיבטים של פעילות הכפופים, מהם נדרשת השקידה ללא תנאי. הכפופים אינם מעורבים בהכנת החלטות.
2. יען ציפור. הוא ממוקד במעמדו, מבקש להימנע מקונפליקטים, מפחד מחלוקות דעות. המנהיג מאופיין ברמת כשירות גבוהה; עם זאת, הוא מתאים יותר לתפקיד העוזר מכיוון שהוא חסר יוזמה וגמישות.
3. אינדיבידואליסט. משתדל לעשות הכל בעצמו; הכפופים בדרך כלל משוללים כל יוזמה, הם מאבדים במהירות עניין במקרה.
4. קַפְּדָן. הוא רוצה לדעת הכל בפירוט, מתנגד לקבלת החלטות קולקטיביות, לא סומך על אף אחד.
5. פּוֹלִיטִיקָאִי. לא מראה שיש לו דעה משלו, הוא מרגיש טוב את האווירה.
6. מתווך. מכיר אנשים, מתקשר, תומך בקבלת החלטות קבוצתיות ויצירה משותפת. נוטה להתפשר, לא מצליח להראות צוואה.
7. בונה חרוץ. הוא מכין לעצמו ולאחרים תוכנית פעילות, מעריך את הצלחת הפעילות על פי אינדיקטורים רשמיים בלבד. לא מתמקד בתוצאות גבוהות. הדבר העיקרי מבחינתו הוא תהליך העבודה עצמו.

מ 'ג'יימס (מ' ג'יימס) פיתח סיווג של סוגים שליליים של מנהיגים:

1. מנהיג ביקורתי מדי. הוא סבור כי השגת תוצאות מכפיפות אפשרית רק על ידי הפגנת חוסר שביעות רצון מתמדת. ביקורת מוגזמת מערערת את האמון של אנשים ביכולות שלהם, משבשת מערכות יחסים, מחלישה את האמון ומגדילה חוסר שביעות רצון.
2. מנהיג "פטרנליסטי" מדי. מגן על הכפופים מפני קשיים, מדכא את התפתחות האיכויות העסקיות, משחרר אותם מאחריות.
3. מנהיג לא עקבי. לעתים קרובות משנה את החלטותיהם או בניגוד לדרישות שהוזכרו לעיל, הופך אותם לאחראים לתוצאות כאלה, שהשיג שלהן לא היה צפוי.
4. התחמקות ממנהיגות ישירה. מבקש להעביר סמכות ואחריות לכפופים.
5. מנהיג "מאורגן מדי". מבחינתו, הערך היחיד הוא ביצוע העבודה בהתאם לסטנדרטים שנקבעו.כל המאמצים ניתנים להסדרת העבודה, כך שלמנהל אין זמן ליישם אותה. סגנון הופך את הכפופים לאדישים לעבודה, למרות שהמנהלים עצמם ידידותיים ותומכים.
6. מנהיג השואף לכסות את כל הנושאים. יוצר אווירה של חרדה, יוצר בכפופים תחושת חוסר ביטחון ומתח, הנגרמת על ידי מוכנות מתמדת לדרישות בלתי צפויות.

מחקר על סגנונות מנהיגות ברוסיה

הפסיכולוג הרוסי א.א. ארשוב, מדגיש את אוריינטציית המנהל: לסיבה; על האקלים הפסיכולוגי; לעצמי; לכפיפות הרשמית [7].

יחד עם זאת, מנהיג מסוים לא יכול להיות מוגבל לסגנון אחד בלבד, אלא להשתמש, בהתאם למצב, בכל הארבעה. הקצאת אוריינטציה כלפי עצמו או כלפי כפיפות רשמית במצב שבו מנהל מקבל החלטה, משקפת במדויק יותר את המציאות מאשר כמה סיווגים זרים.

א.ש. קוזמין, אי.פי. וולקוב, יו.נ. אמליאנוב מציע חמישה סגנונות מנהיגות: נידחות, קשר, הצבת מטרות, האצלה וארגון בעיות [8]. כל אחד מהם מאפיין כראוי, על פי המחברים, את אישיותו של המנהיג ואת העקרונות הארגוניים של עבודתו עם אנשים.

א.ל. Zhuravlev ו- V. F. רובכין מבדיל שבעה סגנונות מנהיגות עיקריים: הנחיה, קולגיאליות, ליברליות, הנחיות-קולגיאליות, הנחיות-ליברליות, קולגיאליות-ליברליות ומעורבות.

ביקורת על הגישה ההתנהגותית

עיקרי הביקורת על הגישה ההתנהגותית יפורטו להלן.

בעיית הסיבתיות. הגישה ההתנהגותית מבוססת, על פי רוב, על ההנחה שסגנון המנהיג משפיע על הביצועים או המוטיבציה של העובדים. אך יחד עם זאת, רוב המחקרים על סגנונות מנהיגות בוצעו בשיטת החתך: נתונים על סגנון המנהיגות והמשתנה התלוי (ביצועים, שביעות רצון) נאספים בו זמנית, ואז נוצרים מתאמים ביניהם. אך מתאם המשתנים אינו אומר שיש ביניהם קשר סיבתי. לכן, לא ניתן לטעון שסגנון מנהיגות קובע ביצועים, וניתן לקבוע סיבתיות רק במחקרי אורך.

גרין (1975) הוא מחבר מחקר כזה. באופן ספציפי, הוא מדד את ההשפעה של התנהגות מנהיגים ארבע פעמים במרווחים של חודש. התוצאות הראו כי מנהיגים שהיו קשובים לפקודיהם חוו סיפוק רב יותר, ופריוןם השפיע על התנהגותו של המנהיג, כלומר. ביצועים ירודים של הכפופים אילצו את המנהיג לנקוט בסגנון בנייה. תוצאות המחקר הובילו למסקנה שפרודוקטיביות היא זו שמשפיעה על סגנון המנהיגות, ולא להיפך, כפי שסברו בעבר.

הבעיה של הקבוצה באה לידי ביטוי בכך שרוב הנתונים שנאספים במסגרת הגישה ההתנהגותית הם התגובות הממוצעות של עובדים בודדים, בעוד שתופעת המנהיגות עצמה כרוכה בחקר הקשר בין המנהיג לקבוצה. כתוצאה מכך, חוקרים אינם ששים לקבל כי מנהיג עם חברי קבוצה בודדים יכול להתנהג אחרת. כמה מחקרים הראו כי תגובות אינדיבידואליות של הלומדים יכולות לחזות טוב יותר את שביעות רצונם והבנת תפקידם (Katerberg & Horn, 1981).

מנהיגות בלתי פורמלית. כמעט כל המחקרים הזרים הנרחבים על סגנונות מנהיגות מתעלמים מבעיית המנהיגות הבלתי פורמלית. עם זאת, לעיתים קרובות העובדים מזהים כמנהיג שלהם מישהו שאינו מנהיג. לכן, מחקרים כאלה יכולים להתמקד באובייקט "הלא נכון" של דוגמנות.

חוסר ניתוח המצב. החיסרון העיקרי של הגישה הוא היעדר התחשבות בגורמים מצבים. ישנם משתנים סביבתיים רבים כאלה המשפיעים על בחירת סגנון המנהיגות, כגון ידע; מבנה ארגוני, מאפיינים של כפופים ועוד. יתר על כן, עצם האפקטיביות של סגנון מסוים עשויה להיות תלויה במצב, כלומראיננו יכולים לומר שסגנון המנהיגות הדמוקרטי הוא היעיל ביותר, נוכל רק לומר כי סגנון זה עדיף בסיטואציה נתונה, ודוגמא, סגנון סמכותי יהיה גם יעיל, אך בסיטואציה אחרת.

לבעיות שלעיל ניתן להוסיף עוד מספר בעיות.

חוסר ניתוח של תכונות אישיות. למרות העובדה שהגישה ההתנהגותית הפכה, במהפכה, למהפכנית ביחס לתורת תכונות האישיות, אין זה אומר שהיא שללה לחלוטין את נכונותן של האחרונות. חוקרים רואים בהתנהגותו של מנהיג משהו מבודד, בלתי תלוי בתכונות האישיות שלו. אך למעשה אי אפשר להפריד בין שני הדברים האלה, במיוחד אם אנחנו מדברים על מנהיגות לא פורמלית. המידה שבה אדם יוכל להציג התנהגות כזו או אחרת תלויה בדיוק בתכונותיו האישיות. לדוגמה, מופנם יתקשה הרבה יותר לתקשר עם אנשים מאשר מוחצן, ללא קשר לאימון קודם. כמובן שכאשר מדובר רק באינטראקציה פורמלית, חישוב שגוי זה אינו גורם לעצמו להרגיש כל כך חזק, אך כאשר אנו רואים מנהיגות כתופעה חברתית-פסיכולוגית, כאשר אנו כוללים עוד הרבה פרמטרים ודרכי אינטראקציה בלתי פורמליות בסגנון המנהיגות, זה החסרון מיד נכנס לעיניים.

היעדר קריטריונים ברורים. בעיה נוספת היא שעצם המונח "התנהגות" אינו מובן היטב. אולי זהו רק שילוב של התכווצויות שרירים, או אולי העבודה הפנימית (הקוגניטיבית והרגשית) של הנבדק. אם במקרה הראשון ההתנהגות מעוצבת בקלות, ואנחנו פשוט מעתיקים אותה, הרי שאף אחד לא העלה קריטריונים אידיאליים לדגמן עבודה פנימית, אם כי ראוי לציין כי נציגי NLP ונוירופסיכולוגיה התקדמו היטב בהקשר זה.

הבה נתעכב על הבעיה החשובה ביותר, לדברי המחבר, - זהו היעדר קשר סיבתי, או, בפשטות יותר, אי הבנה של מושא הדוגמנות. כרגע נוצרו מספר רב של מודלים של מנהיגות התנהגותית, אך מה שמעוצב בהם נשאר בגדר תעלומה. ליתר דיוק, רוב המודלים הללו נוצרים לתיאור דרכי האינטראקציה הרציונליות בין מנהל לכפוף, אך לא יותר מכך. אם אנו מבינים מנהיגות כיכולת ליצור מוטיבציה פנימית באדם לפעילות מסוימת, וככה צריך להבין אותה, הרי שכמעט שום מושג התנהגותי לא מסביר את התהליך הזה. לכן בספרות הרוסית אנו מבחינים בהפרדה כה קפדנית של המושגים "מנהיגות" ו"מנהיגות ", מה שמאפשר לסופרים הרוסים להשיג הצלחה רבה בחקר התחום הזה.

בכל מקרה, בשל החסרונות שלעיל, הגישה ההתנהגותית חדלה להיות כל כך רלוונטית, והיא הוחלפה בגישה מערכות ותיאוריות מנהיגות מצבית.

רשימה ביבליוגרפית

1. Stogdill R. מדריך למנהיגות: סקר תיאוריה ומחקר. - ניו יורק: העיתונות החופשית, 1974
2. לוין קורט; ליפיט רונלד; ראלף לבן. "דפוסי התנהגות תוקפנית באקלים חברתיים שנוצרו בניסוי" // Journal of Social Psychology. 1939. עמ '. 271-301.
3. ליקרט ר. דפוסי ניהול חדשים. ניו יורק: מקגרו-היל, 1961.
4. Muczyk J. P., Reimann B. C. MBO כהשלמה למנהיגות אפקטיבית // מנהלת האקדמיה לניהול. 1989. - לא. 3, עמ '. 131-138.
5. מקגרגור ד 'הצד האנושי של הארגון. - ניו יורק: מקגרו-היל, 1960.
6. בלייק R., Mouton J. שיטות מנהיגות מדעיות. - ק.: נאוק. דומקה, 1992 - עמ '155-162.
7. T. V Bendas פסיכולוגיה מגדרית: ספר לימוד. - SPb.: פיטר, 2006- עמ '. 417.
8. Volkov I. P., Zakharov A. I., Ereshchyan O. L., Timofeev Yu. השפעת המנהיגות וההנהגה על הדינמיקה הקבוצתית תחת לחץ. // מנהיגות ומנהיגות. - L.: LSU, 1979.