סקירה כללית של תיאוריות בתוך גישת מנהיגות מצבית

2024 מְחַבֵּר: Harry Day | [email protected]. שונה לאחרונה: 2023-12-17 15:45

ניתן להבין את הגישה המצבית לפיתוח תיאוריות מנהיגות כניסיון להתגבר על חסרונות הגישה ההתנהגותית ותורת התכונות.

בתורת התכונות, מנהיג מוגדר כבעל אוסף מסוים של תכונות, המאפשרות לו לתפוס עמדה דומיננטית. עם זאת, עמדה כזו אינה מאפשרת לחנך בכוונה מנהיגים, שכן תכונות מנהיגות נחשבות מולדות. יתר על כן, עצם הפרשנות של תכונות אישיות הייתה שונה מחבר אחד למשנהו.

הגישה ההתנהגותית, בניסיון להתגבר על החסרונות של תורת התכונות, התרכזה בזיהוי התנהגויות האופייניות למנהיגים אפקטיביים. היתרון העיקרי של גישה זו היה זיהוי אותם מאפיינים ותכונות התנהגותיות של מנהיגים הניתנים לצפייה ישירה, וכתוצאה מכך ניתן לדגמן ולהעביר אותם לאנשים אחרים בצורה של כישורים. כך, לראשונה, ניתן היה ללמד כישורי מנהיגות. אולם, ברגע שהחלו מדענים לנסות לבודד אחד, הסגנון היעיל ביותר, התברר שהוא פשוט אינו קיים. צוין כי סגנונות התנהגות שונים יכולים להיות יעילים בהתאם למצב. כך הונחו יסודות הגישה המצבית לחקר מנהיגות. חלק מהתיאוריות החדשות ראו את הסביבה כגורם מכריע במינוי מנהיג, חלק חשבו את השפעת הסביבה בשילוב עם סגנון ההתנהגות או תכונות האישיות. בהתאם לכך, נשקול תיאוריות מצביות, מצביות-התנהגותיות ומצבי אישיות.

תיאוריות מצב

קבוצת תיאוריות זו מבוססת על ההנחה שמנהיגות היא פונקציה של הסביבה. גישה זו התעלמה מההבדלים האישיים של אנשים, והסבירה את התנהגותם אך ורק לפי דרישות הסביבה.

לפיכך, הרברט ספנסר [10] מציין כי לא האדם הוא שמשנה את הזמן (כפי שפורסם בתיאוריה של "האדם הגדול"), אלא שהזמן יוצר אנשים גדולים.

לדברי ע 'בוגרדוס, סוג ההנהגה בקבוצה תלוי באופי הקבוצה ובבעיות העומדות בפניה.

וו. הוקינג הציע כי מנהיגות היא פונקציה של הקבוצה, המועברת למנהיג, בתנאי שהקבוצה מוכנה לעקוב אחר התוכנית שהעלה המנהיג.

האדם הציג שתי השערות: המצב הוא שקובע הן את המנהיג עצמו והן את תכונותיו; תכונות המוגדרות על ידי המצב כמנהיגות הן תוצאה של מצבי מנהיגות קודמים.

ג'יי שניידר מצא כי מספר הגנרלים באנגליה בזמנים שונים משתנה ביחס ישיר למספר העימותים הצבאיים.

תיאוריה נוספת ברוח זו היא תורת המנהיגות כפונקציה קבוצתית, שפותחה על ידי G. Homans. הנחת היסוד של התיאוריה היא שקבוצה חברתית זקוקה למנהיג המובן כאדם המשקף את ערכי הקבוצה, המסוגל לענות על הצרכים והציפיות של הקבוצה.

כמו כן, התיאוריה של מנהיגות מצבית מאת ר.מ. סטוגדיל מניחה שאדם הופך למנהיג לא בגלל התכונות שלו, אלא בגלל המצב. אדם אחד ואחד יכול להפוך למנהיג בסיטואציה אחת, ולא להיות מנהיג באחר [3].

קבוצת תיאוריות זו אינה מתכחשת לתפקיד התכונות האישיות של הפרט, אך היא נותנת עדיפות למצב. אחרי הכל, המצב הוא שקובע אם תכונות אישיות מסוימות יהיו מבוקשות או לא. לשם כך, מושג זה מותח ביקורת מצד מדענים, המצביעים על הצורך להתחשב בתפקידו הפעיל של המנהיג, ביכולתו לשנות את המצב ולהשפיע עליו.

בהתבסס על ביקורת זו, מספר חוקרים ניסו לתקן את חסרונותיה של התיאוריה. בפרט, א 'הארטלי משלים אותו בהוראות הבאות:

1. קבלת מעמד של מנהיג במצב אחד מגדילה את הסיכויים לקבל מעמד של מנהיג באחרים;
2. רכישת הסמכות הבלתי פורמלית תורמת למינוי לתפקיד רשמי, התורם לגיבוש מנהיגות;
3. בשל האופי הסטריאוטיפי של התפיסה האנושית, אדם המנהיג במצב אחד נתפס על ידי חסידים כמנהיג בכללותו;
4. אנשים בעלי מוטיבציה מתאימה נוטים יותר להפוך למנהיגים.

התוספות הללו הן אמפיריות במידה רבה.

תיאוריה מעניינת היא גם תורת "תחליפי המנהיגות" מאת ס 'קראו וג'יי ג'רמייר (ס' קר וג'יי ג'רמייר) [8], שהוצעו על ידם בשנת 1978. המחברים אינם מכחישים את השפעתו של מנהיג על ביצועי חסידים, אולם הם מציינים כי נוכחותו של מנהיג אינה תנאי הכרחי לביצוע הקבוצה, שכן היעדר מנהיג ניתן לפצות על ידי הפרמטרים של המצב עצמו.

פרמטרים אלה, הנקראים "תחליפי מנהיגות", חולקו לשלוש קבוצות: אלה הקשורים בכפופים (יכולות, ידע מומחה, ניסיון, הרצון לעצמאות, ערך הגמול), הקשורים למשימה (מובנות, שגרה, דרכים חד משמעיות. של ביצוע וכו ') וקשור לארגון (פורמליזציה של תהליכים, גמישות היחסים, חוסר קשר עם כפופים וכו'). לפיכך, אם לכפוף ידע וניסיון, המשימה ברורה ומובנית, ותהליך יישומה פורמלי, אין צורך במנהיג.

המודל מבקר לעתים קרובות על בעיות מחקר מתודולוגיות (דיון ועמיתיו, 2002), היעדר מחקר אורך (קלר, 2006) וחוסר עקביות של תחליפי מנהיגות עם התנהגות ספציפית (יוקל, 1998).

אם כבר מדברים על התיאוריה המצבית באופן כללי, אפשר רק לחזור על הביקורת שלעיל: למרות כל התיקונים, בגישה המצבית למנהיגות, הערכת הגורמים האישיים וההתנהגותיים היא קטלנית. שלא לדבר על הצורך בגישה שיטתית ותהליכית לבעיה. מצד שני, התיאוריה המצבית שומרת על הרלוונטיות שלה כתוספת לתיאוריות נרחבות יותר וחושפת מספר היבטים נפרדים של גיבוש מנהיגים.

תיאוריות התנהגותיות

נציגי קבוצת תיאוריות זו מסתמכים בחלקם על גישה התנהגותית, כלומר. משתמשים במודלים שלהם במושג סגנונות ההתנהגות של מנהיג, אך ההבדל העיקרי הוא שהם אינם מנסים לזהות את סגנון המנהיגות היעיל ביותר, אלא מצביעים על כך שכל סגנון יכול להיות יעיל במצב המתאים. לפיכך, רוב המודלים ההתנהגותיים-מצבים כוללים שני סטים של פרמטרים: פרמטרים של סגנון ההתנהגות של המנהיג ופרמטרים של המצב.

התומכים הראשונים במגמה זו בשנת 1958 היו Tannenbaum & Schmidt [12]. הם דירגו את סגנונות המנהיגות הידועים באותה תקופה, וקיבלו סולם מנהיגות, שנקודות הקיצון שלו ציינו:

1. מנהיג מסוג סמכותי (מתמקד במשימה, משתמש בכוח עד לחופש הכפוף והמקסימלי של הכפופים);
2. מנהיג מסוג דמוקרטי (המתמקד בקבלת החלטות קולקטיביות, מנצל את החופש של חסידיו במינימום הסתמכות על כוח).

שאר סגנונות ההנהגה היו גרסאות ביניים של השניים לעיל. כל אחד מהסגנונות נבחר בהתאם לגורמים הבאים:

1. מאפיינים של מנהיג: ערכיו, ביטחון בכפופים, העדפות, תחושת ביטחון במצב של חוסר ודאות;
2. מאפיינים של כפופים: הצורך בעצמאות; אַחֲרָיוּת; התנגדות לחוסר וודאות; עניין בפתרון; הבנת המטרה; זמינות של ידע וניסיון של מומחים;
3. גורמים מצבים: סוג הארגון, יעילות העבודה הקבוצתית, אופי הבעיה ומגבלות הזמן.

לפיכך, רק מנהיג שלוקח בחשבון משתנים מצבים ומסוגל לשנות את התנהגותו בהתאם להם נחשב מוצלח.

אחד ממודלי המנהיגות המפורסמים ביותר הוא מודל המנהיגות המצבי של פרד פידלר [4], המבדיל בין שלושה גורמים להתנהגות מנהיגות:

1. מערכת היחסים בין המנהיג לחסידים: אמון במנהיג, האטרקטיביות שלו לחסידים ונאמנותם;
2. מבנה המשימות: שגרת המשימה, בהירות ומבנה;
3. סמכויות רשמיות (נקבעות בכמות הסמכות המשפטית).

כדי לקבוע את סגנון המנהיגות של מנהיג, משתמשים במדד NPK (עמית פחות מועדף). המדד מחושב על ידי שאלת המנהל לגבי יחסו ל- CPD. אם אדם מתאר CPD במונחים חיוביים, זה אומר שהוא משתמש בסגנון מוכוון מערכות יחסים. מישהו שהתיאור שלו שלילי משתמש בסגנון מוכוון משימות.

ניתן להשתמש בשני הסגנונות בשני סוגי מצבים. המצב הנוח ביותר הוא בו המשימה מובנית, סמכויות רשמיות גדולות ויחסים טובים עם כפופים. מצב בו הסמכויות הרשמיות הן קטנות, יחסים לקויים עם כפופים, והמשימה אינה מובנית, להיפך, הוא הפחות נוח.

האפקטיביות מושגת כאשר, במצבים הפחות והטובים ביותר, מנהיגים מיישמים סגנון מכוון לעבודה, ובמצבים ניטרליים, סגנון מוכוון יחסים.

ולמרות שלכל מצב יש סגנון מנהיגות משלו, פידלר טוען שסגנון מנהיג זה אינו משתנה, ולכן מוצע בתחילה למקם אותו במצבים בהם סגנון המנהיגות שלו יהיה היעיל ביותר.

המודל של פידלר, למרות שהוא אחד הפופולריים ביותר, זוכה לעתים קרובות לביקורת גם על ידי מומחים. מאחר שראשית, חזרה על מחקריו של פדלר לא תמיד הניבה תוצאות דומות לאלו שהשיג החוקר עצמו, שנית, קריטריון כזה כמו מדד NPS פשוט לא יכול להיחשב כתקף, ושלישית, הגורמים המוגבלים בהם משתמש פדלר מעידים על חוסר האפשרות תיאור מלא של המצב ה"חיובי ". מעניין גם שמדד NPS מצביע על סתירה בין סגנון מוכוון מערכות יחסים לבין סגנון ממוקד תוצאה, אך לא תמיד זה המצב.

מודל מנהיגות מצבי נוסף, שנקרא "נתיב - מטרה", פותח על ידי טרנס מיטשל ורוברט האוס (R. J. House & T. R. Mitchell) [7]. היא מניחה כי מנהיגות מושגת באמצעות יכולתו של המנהיג להשפיע על הדרכים והאמצעים להשגת מטרות הקבוצה, מה שגורם לאנשים להפוך לחסידיו. ארסנל המנהיג כולל את הטכניקות הבאות: הבהרת ציפיות מכפוף; חונכות וסילוק מכשולים; יצירת צרכים כפופים שהוא עצמו יכול לספק; סיפוק צרכי הכפופים להשגת המטרה.

סגנונות המנהיגות הבאים נחשבים במודל זה:

1. סגנון תומך (ממוקד אדם): המנהיג מתעניין בצרכים של כפופים, הוא פתוח וידידותי, יוצר אווירה תומכת, מתייחס לפקודים כשווים;
2. סגנון אינסטרומנטלי (מוכוון משימות): המנהיג מסביר מה לעשות;
3. סגנון המעודד קבלת החלטות: המנהיג משתף מידע ומתייעץ עם כפופים בעת קבלת החלטות;
4. סגנון מוכוון הישגים: המנהיג קובע מטרות ברורות ושאפתניות.

משתני המצב במודל מתחלקים לשתי קבוצות:

מאפייני העוקבים: מוקד שליטה, הערכה עצמית וצורך שייכות

עוקבים עם מוקד שליטה פנימי מעדיפים את סגנון השותף, ואילו בעלי מוקד שליטה חיצוני מעדיפים הנחיה.

כפופים בעלי דימוי עצמי גבוה לא יאמצו סגנון מנהיגות הוראה, ואילו בעלי דימוי עצמי נמוך, להיפך, זקוקים להנחיות.

צורך מפותח בהישגים מעיד על כך שאדם יעדיף מנהיג בעל תוצאה, ולהפך, אנשים עם צורך מפותח בשייכות יעדיפו מנהיג התומך בתמיכה.

גורמים ארגוניים: תוכן ומבנה העבודה, מערכת הכוח הפורמאלית, תרבות הקבוצה

התיאוריה זוכה לביקורת משתי נקודות: ראשית, עבודה שגרתית מובנית תחילה משפיעה לרעה על המוטיבציה של הכפופים, ושנית, הגדרה ברורה של תפקידים היא תנאי מוקדם לביצוע כל עבודה. Schriesheim & Schriesheim (1982) מצביעים על קשר עדין יותר בין משתני תפקיד, בהירות התפקידים ושביעות רצון מהעבודה.

פול הרסי וקן בלאנצ'ארד (הרסי, פ ', ובלנצ'ארד, ק') [6]. פיתחו תיאוריה מצבית, שאותה כינו תורת מחזור החיים. בה, בחירת סגנון המנהיגות תלויה ב"בגרותם "של המבצעים. כך בולטים סגנונות ההנהגה הבאים:

1. סגנון ההנחיה משקף התמקדות מוגברת בייצור והתמקדות נמוכה יותר באנשים. היא כרוכה בהוצאת הוראות ברורות;
2. סגנון שכנוע קשור לתשומת לב רבה הן לאנשים והן לייצור. המנהיג מסביר את החלטותיו, נותן הזדמנות לשאול שאלות ולהתעמק במהות הבעיה;
3. סגנון ההשתתפות משלב דגש על אנשים עם דגש נמוך על ייצור. המנהיג חולק רעיונות עם כפופים, מאפשר להשתתף בקבלת החלטות, תוך שהוא משמש כעוזר;
4. האצלת הסגנון משקפת תשומת לב נמוכה לייצור ולאנשים. כל האחריות לקבלת החלטות וליישומן מוטלת על הכפופים.

"בגרות" מתייחס ליכולת לקחת אחריות, הרצון להשיג מטרה וזמינות הידע והניסיון. רמות הבשלות הבאות נבדלות:

1. רמת בגרות נמוכה: עובדים אינם כשירים, בעלי ניסיון מועט, אינם רוצים להיות אחראיים, סגנון הנחיה הוא המתאים ביותר;
2. רמת בגרות מתונה: אולי לעובדים אין מספיק השכלה וניסיון, אך הם מפגינים ביטחון עצמי, יכולת ונכונות לעבודה, סגנון שכנוע הוא הטוב ביותר;
3. בגרות גבוהה: לפקודים יש את ההשכלה והניסיון הדרושים, אך לא ניתן לסמוך עליהם, מה שדורש פיקוח מהמנהיג, הסגנון המשתתף יעיל;
4. בגרות גבוהה מאוד: לפקודים יש רמה גבוהה של השכלה, ניסיון ומוכנות לקחת אחריות, המתאים ביותר הוא סגנון ההאצלה.

למרות שהמודל פשוט למדי ונוח תיאורטית, הוא לא זכה לקבלה אוניברסלית. המבקרים הצביעו במיוחד על היעדר שיטה עקבית למדידת בגרות; חלוקה פשוטה של סגנונות מנהיגות וחוסר בהירות לגבי הגמישות בהתנהגותו של המנהיג.

מודל מנהיגות מצבי נוסף היה מודל קבלת ההחלטות שפותחו על ידי V. Vroom ו- Yotton (Vroom, V. H. & Yetton, P. W., 1973) [13]. על פי המודל, ישנם חמישה סגנונות מנהיגות המשמשים בהתאם למידה שבה רשאים הכפופים להשתתף בקבלת החלטות:

1. סמכותי I: כל ההחלטות על ידי המנהיג מתקבלות באופן עצמאי;
2. סמכותי II: המנהיג משתמש במידע המתקבל מכפיפים, אך לאחר מכן מקבל באופן עצמאי החלטה;
3. ייעוץ I: ההחלטה העצמאית של המנהל מבוססת על התייעצויות אישיות עם כפופים;
4. ייעוץ II: ההחלטה העצמאית של המנהל מבוססת על התייעצות קבוצתית עם כפופים;
5. קבוצה (שותף) II: החלטות מתקבלות יחד עם הקבוצה.
6. מוקדם יותר בדגם היה סגנון של "קבוצה I", אך הוא נכלל, מכיוון שהוא שונה מעט מהסגנון של "קבוצה ב '".

כדי להעריך את המצב על ידי המנהיג, פותחו שבעה קריטריונים, הכוללים: ערך ההחלטה; זמינות מידע וניסיון; מובנות הבעיה; משמעות הסכמת הכפופים; הסבירות לתמוך בהחלטה יחידה; מוטיבציה של כפופים; הסבירות לקונפליקט בין הכפופים.

כל קריטריון הופך לשאלה שהמנהל יכול לשאול את עצמו כדי להעריך את המצב.

מודל זה נוח מאוד לבניית שיטות קבלת החלטות. עם זאת, המודל עצמו הוא רק מודל קבלת החלטות, לא מנהיגות. הוא אינו מסביר כיצד לנהל כפופים ביעילות ואינו אומר דבר על איך ליצור מוטיבציה להשגת המטרה בקרב העוקבים, אם כי עצם הקריטריון של הנעה של כפופים נלקח בחשבון בתהליך קבלת ההחלטות. המודל, אלא, נועד להימנע מקונפליקטים וחוסר שביעות רצון של כפופים, עם קבלת ההחלטות הבלעדית, ולהפך, לתהליך של הגברת יעילות ההחלטה על ידי שיתוף של כפופים בתהליך אימוצו.

מודל המנהיגות הסיטואלית של סטינסון וג'ונסון [11] מצביע על כך שסגנון מנהיגות מוכוון יחסים חשוב בעת ביצוע עבודה מובנית ביותר, ורמת העניין ביצירה צריכה להיקבע הן על פי מאפייני החסידים והן על אופי העבודה. את עצמו.

עניין רב בעבודה יעיל במצבים בהם:

1. העבודה מובנית, לעוקבים יש צורך גבוה בהישגים ובעצמאות ובעלי ידע וניסיון;
2. העבודה אינה מובנית, והעוקבים אינם מרגישים צורך בהישג ובעצמאות, הידע והניסיון שלהם מתחת לרמה הנדרשת.

עניין נמוך בעבודה יעיל למנהיג כאשר:

1. העבודה מובנית מאוד והחסידים אינם מרגישים צורך בהישגים ובעצמאות, בתנאי שיש להם את הידע והניסיון הדרושים;
2. העבודה אינה מובנית ולחסידים יש צורך עז בהישגים ובעצמאות, בהתחשב בידע וניסיון רב.

המודל מניח כי מאפייני העוקבים הם קריטיים בבחירת סגנון אפקטיבי למנהיג.

בתיאוריה של משאבים מודעים, F. Fiedler ו- J. Garcia (Fiedler & Garcia) [5] ביקשו לחקור את תהליך השגת הביצועים בקבוצה גבוהה. התיאוריה מבוססת על הנחות היסוד הבאות:

1. במתח, המנהיג מתרכז בנושאים פחות משמעותיים, ויכולותיו הקוגניטיביות מוסחות מהמטרה העיקרית. כתוצאה מכך, הקבוצה לא עובדת במלואה.
2. היכולת הקוגניטיבית של מנהיגים סמכותיים מתואמת יותר עם הביצועים הקבוצתיים מאשר אלה שאינם סמכותיים. עם זאת, בשני המקרים המתאם הוא חיובי.
3. אם הקבוצה לא מצייתת להוראות המנהיג, לא ניתן לבצע תכניות והחלטות. המשמעות היא שהמתאם בין היכולות הקוגניטיביות של המנהיג לבין הביצועים של הקבוצה גבוה יותר כאשר הקבוצה תומכת במנהיג.
4. היכולות הקוגניטיביות של המנהיג רק יגדילו את יעילות הקבוצה במידה שהן נחוצות להשלמת המשימה.
5. התנהגותו הסמכותית של מנהיג תיקבע על פי אופי הקשר שלו עם הכפופים, מידת המשימה המובנית ומידת השליטה על המצב.

פידלר ערך מחקר התומך בהוראות העיקריות של תורת המשאבים הקוגניטיביים. עם זאת, לרוב, לא מדובר בתחום, אלא במחקר מעבדה, כלומר שאלת ההכללה של תיאוריה זו עדיין פתוחה.

מודל מודרני נוסף של מנהיגות מצבית הוא "המודל התלת -ממדי של מנהיגות מצבית" מאת וו.ג'יי רדין [9]. הוא מסתמך על גורמים מצבים כגון: טכנולוגיה, מערכת הערכים של הארגון, מנהיג המנהיג ודרישותיו, עמיתיו של המנהיג ופקודיו.

השימוש בסגנון לא הולם מוביל לכך שהמנהיג נתפס על ידי הכפופים כממלא תפקיד יוצא דופן.

המודל גם מבדיל שני אופני התנהגות מנהיג: אוריינטציה של משימות והתמצאות במערכת יחסים.

בהתבסס על פרמטרים אלה, נבנות שתי מטריצות: מטריצת סגנונות המנהיגות ומטריצת התפיסה של סגנונות מנהיגות.כתוצאה מכך, אתה יכול לקבל את השילובים הבאים:

1. סגנון הבידוד מתאפיין בשילוב של אוריינטציה נמוכה כלפי מערכת יחסים ומשימה כאחד. הכפופים תופסים מנהיג כזה כבירוקרט (עריק);
2. סגנון מסירות מוגדר על ידי כיוון משימות גבוה ואוריינטציה נמוכה של יחסים. הכפופים תופסים מנהיג כזה כאוטוקרט מיטיב (דספוט);
3. משתמשים בסגנון מגובש עם רמה גבוהה של אוריינטציה של מערכות יחסים ודרגה נמוכה של התמצאות במשימות. מנהיג כזה נתפס על ידי פקודיו כ"מפתח "(מיסיונר);
4. סגנון מאחד מניח כיוון משימות ומערכת יחסים. עבור כפופים, מנהיג כזה מתנהג כמנהיג מאחד (מפשר).

אם הסגנון נבחר נכון, אז הכפופים תופסים את המנהיג בהתאם למאפיין הראשון (ללא סוגריים). אם הוא נבחר בצורה לא נכונה, אז המאפיינים בסוגריים מוקצים למנהל.

מושג זה מעניין אם אנו מנסים להעריך את הקשר בין הכפופים למנהיג, אולם הוא אינו אומר דבר על יעילות הקבוצה בהתאם לסגנון המנהיגות. אחרי הכל, לא ניתן לומר בוודאות כי על ידי תפיסת המנהיג כבירוקרט, הקבוצה תפעל ביעילות רבה יותר מאשר בתפיסתו כמכשיל.

לפיכך, תיאוריות מצב-אישיות מצליחות לכלול בשיקולם הן את חשיבותם של משתנים מצבים והן את פעילותו של המנהיג, מה שמפצה על החסרונות של תיאוריות המצב. יחד עם זאת, מספר הבעיות הקשורות במורכבות הגוברת של המושגים גדל גם הוא. יש צורך לפתח לא רק שיטות ליצירת סגנון מנהיגות, אלא גם שיטות להערכת משתנים מצבים, שהתפתחותם היא עניין די קשה, ושיטות שכבר פותחו לא תמיד עונות על הקריטריונים של מדעי דמות. לכך מתווספת בעיית הגמישות בהתנהגותו של המנהיג. מצד אחד, תיאוריות התנהגות הניחו את האפשרות ללמד התנהגות מנהיגותית, אך מצד שני, איש לא ביטל את ההוראות העיקריות של תורת תכונות האישיות. בהקשר זה, אנו יכולים לומר כי גם עם קביעה נכונה של פרמטרי המצב ובחירה נכונה של סגנון מנהיגות, יישום סגנון מנהיגות זה עשוי להתגלות כמשימה בלתי אפשרית עבור אדם מסוים.

תיאוריות אישיות-מצבית

קבוצת התיאוריות האישיות-מצביות נוגעת באמור לעיל. במסגרתו נבחנים במקביל הן התכונות הפסיכולוגיות של מנהיג והן התנאים בהם מתרחש תהליך המנהיגות.

אז, א. ווסבור (א. ווסבור) מצהיר שחקר המנהיגות צריך לכלול את תכונות הפרט ואת התנאים שבהם הוא פועל.

לדברי ק 'קייס, מנהיגות היא תוצאה של שלושה גורמים: תכונות אישיות; נכסי הקבוצה וחבריה; בעיה קבוצתית.

S. Kaze אומר שמנהיגות נוצרת משלושה גורמים: אישיותו של המנהיג, קבוצת חסידיו והמצב.

ה 'גרט וש' מילס מאמינים שכדי להבין את תופעת המנהיגות יש לשים לב לגורמים כמו תכונות ומניעים של מנהיג, תדמיתו, מניעי חסידים, תכונות של תפקיד מנהיגות, "הקשר מוסדי "ו"מצב".

לפיכך, קבוצת תיאוריות זו מגבילה את השימוש במנהיגות במידה רבה אף יותר מתיאוריית תכונות האישיות, שכן היא מעידה לא רק על הצורך של מנהיג בעל תכונות אישיות מולדות מסוימות, אלא גם שניתן ליישם תכונות אלה רק ב מצב מסוים. כתוצאה מכך, ישנה בעיה של הכשרה ופיתוח מנהיגים, מה שבמקרה זה אינו אפשרי, כמו גם הבעיה של בחירת מנהיג למצב ספציפי.זה, בתורו, מוביל לצורך בפיתוח שיטות תקפות: ראשית, ניתוח המצב, ושנית ניתוח תכונות מנהיגות.

סיכום.

כפי שציין פ 'סמית' (פ. סמית ', 1999), כרגע אף אחד מהמודלים אינו מניח את האפשרות לקבוע במדויק לאילו מרכיבי המצב יכולים להיות השפעה מכרעת על יעילות המנהיגות או באילו תנאים יכולה להיות לה ההשפעה הגדולה ביותר.

בהמשך למחשבתו, ראוי לומר כי הבעיה כאן, במקום זאת, אינה הגישה הלא נכונה לקביעת גורמים מצבים, אלא הגישה הלא נכונה להבנת עצם תופעת המנהיגות.

המשמעות היא שלרוב, מנהיגות מובנת כ"מנהיגות אפקטיבית ", ולא כהנהגה ככזו. תפיסה מוטעית זו באה מהתרגום הלא נכון של המונח הלועזי "מנהיגות", שמשמעותו במדינות דוברות אנגלית הן מנהיגות והן מנהיגות (ולכן, פשוט אין הבחנה בין מנהיגות למנהיגות). כתוצאה מכך, הגישה המצבית היא המשך לחסרונות הגישה ההתנהגותית והאישית, שכן מרבית החוקרים במסגרתה ממשיכים להשתמש באי הבנה של מנהיגות, למרות שהם משלימים הבנה זו במשתנים מצבים. ברוב המקרים אין תשומת לב לחסידים עצמם ולמוטיבציה שלהם, ודווקא יצירת מוטיבציה פנימית לחסיד להשיג מטרה היא תפקידו העיקרי של המנהיג.

זה מוביל אותנו לצורך ליצור מודלים חלופיים חדשים של מנהיגות מצבית, שבהם ההנהגה תחילה תובן נכון ורק לאחר מכן תיחשב בהקשר מצבי ספציפי.

אחד מניסיונות אלה הוצג במאמר אחר של המחבר [1]. הוא נחשב לשלושה סגנונות מנהיגות: תחרותיים, משלימים ושיתופיים. השימוש בסגנון כזה או אחר תלוי במידת הפרימאטיביות של חברי הקבוצה (כרגע חקר התלות הזו נמצא בפיתוח). יחד עם זאת, סגנונות מנהיגות אלה פותחו גם בתזה של המאסטר, שם הודגשו מספר רב של משתנים מצבים המשפיעים על היווצרות סגנון מנהיגות, כבר בהקשר של הארגון.

ערכו של מודל זה טמון בעובדה שבתחילה הביטוי של סגנונות המנהיגות המזוהים נחקר במנותק מהניהול (מחבר המחקרים שעל בסיסם נוצר הסיווג לעיל של סגנונות מנהיגות הוא T. V. Bendas). לפיכך, סגנונות אלה מאפשרים לפחות להתבודד מהשפעת הגורם הפורמלי על יעילות המנהיגות, מה שנותן לנו מתאם "טהור" יותר בין ביטויי מנהיגות לבין פעילות קבוצתית.

עם זאת, המודל המוצע לעיל מתוכנן להיות מפותח במסגרת גישה אינטגרטיבית, מערכתית ותהליכית, הכוללת יותר ויותר משתנים בחשבון. בפרט, התלות המתוארת לעיל של סגנונות ומצבי מנהיגות נכללת במודל רחב יותר בשם "מתחם מנהיגות" [1] [2], הכולל התחשבות במשתנים כגון: תכונותיו של המנהיג, אופן המנהיג אינטראקציה עם הקבוצה, תכונות הקבוצה והעוקבים האישיים. וגורמים חיצוניים.

לסיכום, יש להזכיר את הצורך בהבנת מנהיגות, ראשית, כתהליך חברתי-פסיכולוגי מורכב, ולא רק כשרשרת של תגובות התנהגותיות, ושנית, כתהליך הקשור במוטיבציה של עוקבים, תוך יעילות היא רק תופעת לוואי. ההשפעה. תורת הניהול עוסקת בתורת המנהיגות, לא במנהיגות. אך למרבה הפלא, מנהיגות אמיתית היא זו שעוזרת להגדיל את פרודוקטיביות הפעילויות פעמים רבות. היעילות הגדולה ביותר תושג כאשר נתייחס למנהיגות כמבנה -על על מנהיגות, ובכך משלבים רכיבים רציונאליים ומניעים.

רשימה ביבליוגרפית:

1. אבדייב פ.השקפה מודרנית על היווצרות סגנונות מנהיגות בארגון // תחזיות לכלכלה העולמית בתנאי אי וודאות: חומרים של ועידות מדעיות ומעשיות של האקדמיה הכל-רוסית למסחר חוץ של המשרד לפיתוח כלכלי של רוסיה. - מ ': VAVT, 2013. (אוסף מאמרים של סטודנטים וסטודנטים לתואר שני; גיליון 51).

2. Avdeev P. כיוונים מודרניים לפיתוח מנהיגות בארגוני סחר חוץ // סיכויים וסיכונים להתפתחות הכלכלה העולמית: חומרים של ועידות מדעיות ומעשיות VAVT / האקדמיה הכללית-רוסית לסחר חוץ של משרד הפיתוח הכלכלי של רוסיה. - מ ': VAVT, 2012. (אוסף מאמרים של סטודנטים וסטודנטים לתואר שני; גיליון 49).

3. Tebut L. G., Chiker V. A. פסיכולוגיה חברתית ארגונית. SPb.: Rech, 2000. S. 84-85.

4. פידלר פ 'א' תורת יעילות מנהיגות. ניו יורק: מקגרו-היל. 1967.

5. פידלר, פ. וגרסיה, ג'יי. גישות חדשות למנהיגות, משאבים קוגניטיביים וביצועים ארגוניים, ניו יורק: ג'ון ווילי ובניו. 1987

6. הרסי פ ', בלנצ'ארד ק ה אז אתה רוצה לדעת את סגנון המנהיגות שלך. הכשרה ופיתוח (2): 1974.1-15.

7. בית ר 'ג'יי. תיאוריית מסלול מטרות של יעילות מנהיגות. רבעון מדעי המנהל 16 (3). 1971 321-338.

8. קר ס., ג'רמייר ג'יי.אם תחליף למנהיגות: משמעותם ומדידתם. התנהגות ארגונית וביצועים אנושיים 23 (3). 1978.375-403.

9. רדין. W. יעילות ניהולית N. Y., 1970.

10. ספנסר, הרברט. לימוד הסוציולוגיה. ניו יורק: ד א אפלטון. 1841

11. סטינסון ג'יי, ג'ונסון טי. תורת המטרה של מנהיגות: מבחן חלקי ועידון מומלץ // Journal of Management -18, מס '2, 1974.

12. טננבאום. ר מנהיגות וארגון. גישת מדעי ההתנהגות N. Y., 1961.

13. Vroom V. H., Yetton P. W. מנהיגות וקבלת החלטות. הוצאת אוניברסיטת פיטסבורג: פיטסבורג. 1973.