תפקידי מנהלים ותפקידים

2024 מְחַבֵּר: Harry Day | [email protected]. שונה לאחרונה: 2023-12-17 15:45

במאמר זה נדבר על הפונקציות שמנהיג מבצע בעת ניהול קבוצה. פונקציות אלה יופקו מתפקידי מנהיגות, עליהם יידונו להלן.

ג'יי מורנו, מפתח הפסיכודרמה (אחת ממערכות הפסיכותרפיה) והשיטה הסוציומטרית, גילה כי מערכת היחסים הבין -אישיים מורכבת מעמדות הסטטוס הבאות:

1. לידר - חבר בקבוצה בעל המעמד החיובי הגבוה ביותר, כלומר נהנה מסמכות ומשפיע על הקבוצה, קובע את האלגוריתם לפתרון הבעיות העומדות בפני הקבוצה.
2. כוכב הוא אדם מושך רגשית לקבוצה. לכוכב אולי יש את הכישורים הארגוניים הדרושים למנהיג, ובהתאם לכך, ייתכן שלא יהיה כזה.
3. מקובל - חברי הקבוצה בעלי מעמד חיובי ממוצע ואשר תומכים במנהיג במאמציו לפתור את הבעיה הקבוצתית
4. מבודד - חברי קבוצה בעלי מעמד אפס ופרשו מהשתתפות באינטראקציה קבוצתית. מאפיינים אישיים (למשל ביישנות, מופנמות, רגשי נחיתות וספק עצמי) עשויים להיות הסיבות לחיסול עצמי זה.
5. נדחה - חברי קבוצה בעלי מעמד שלילי, המורחקים במודע או שלא במודע מהשתתפות בפתרון בעיות קבוצתיות.

ר 'שינדלר (ראול שינדלר) זיהה חמישה תפקידים קבוצתיים.

1. אלפא היא המנהיגה, מעודדת את הקבוצה לפעול, פונה לקבוצה.
2. בטא היא מומחית, בעלת ידע, כישורים ויכולות מיוחדים הנדרשים על ידי הקבוצה או שהקבוצה מכבדת; ההתנהגות שלו היא ביקורתית עצמית ורציונלית.
3. גמא הם חברים פאסיביים ומסתגלים המנסים לשמור על האנונימיות שלהם, רובם מזדהים עם האלפא.
4. אומגה היא חברה "קיצונית" שמאחרת את הקבוצה בגלל הבדל או פחד כלשהו.
5. דלתא היא יריבה, אופוזיציונית המתנגדת באופן פעיל למנהיג.

בכל ארגון קיימת חלוקה דינאמית של תפקידים עסקיים. תופעה חברתית זו של דינמיקה קבוצתית התגלתה לראשונה על ידי מ. בלבין. היא מורכבת מכך שכל אחד מחברי הקבוצה ממלא במקביל שני תפקידים: התפקיד התפקודי נובע מהמבנה הפורמלי של הארגון; המחבר השני כינה "תפקיד בקבוצה".

באמצעות ניסויים, הוא זיהה שמונה תפקידים עסקיים שחברי הצוות יכולים לשחק:

1. מַנהִיג. בטוח בעצמו עם שליטה עצמית מפותחת. מסוגל לטפל בכל ההצעות ללא דעות קדומות. הרצון להשיג מפותח. לא יותר מאשר אינטליגנציה רגילה, יצירתיות מתונה.
2. מיישם. דינאמי, חסר מנוחה, נוטה להקדים אחרים, חברותי. אסרטיביות, נכונות להילחם באינרציה, שאננות והונאה עצמית. נטייה להיכנע לפרובוקציות, עצבנות וחוסר סבלנות.
3. מחולל הרעיונות. אינדיבידואליסט, עם חשיבה רצינית. אינטליגנציה ודמיון מפותחים, ידע נרחב, מחוננות. נטייה להיות בעננים, חוסר תשומת לב לעניינים מעשיים ופרוטוקול.
4. מבקר אובייקטיבי. פיכחון, זהירות, מעט רגשיות. שיקול דעת, זהירות, שכל בריא, מעשיות, התמדה. כישלון להיסחף ולרתק אחרים.
5. מארגן, או רמטכ"ל. שמרן עם תחושת חובה חזקה והתנהגות צפויה. יכולות ארגוניות ואינטליגנציה מעשית, יעילות, משמעת. לא גמיש מספיק, חסין מפני רעיונות שלא נאמרו.
6. ספק. נטייה להתלהבות, סקרנות וחברותיות. יוצר קשר בקלות עם אנשים, לומד במהירות על דברים חדשים, פותר בקלות קשיים. נוטה לאבד במהירות עניין בעסקים.
7. הנשמה של הקבוצה. עדין, רגיש, מכוון לתקשורת.הוא נענה לצרכי אנשים ולדרישות המצב, יוצר אווירה של עבודה ידידותית. חוסר החלטיות ברגעים קריטיים.
8. גימור, או בקר. מצפוניות, חריצות, אהבה לסדר, נטייה לפחד מהכל. היכולת להביא את העניין לסיומו, הדקדקנות, הקפדנות. חרדה מזוטות יכולה להגביל את חופש הפעולה של עמיתים.

לא כל קבוצה חייבת להכיל בהכרח שמונה חברים, בהתאם למספר התפקידים. רצוי שהאדם בקבוצה ישחק יותר מתפקיד אחד.

הנרי מינצברג מזהה 10 תפקידים שמנהלים לוקחים על עצמם. תפקידים אלה מסווגים לשלוש קטגוריות רחבות:

תפקידים בין אישיים נובעים מסמכותו ומעמדו של המנהיג ומכסים את תחום האינטראקציה שלו עם אנשים.

1. תפקיד המנכ"ל, שממלא באופן מסורתי חובות בעלות אופי משפטי וחברתי.
2. תפקידו של מנהיג מרמז על אחריות על המוטיבציה של הכפופים, כמו גם על גיוס, הכשרה ונושאים נלווים.
3. המנהל משמש כקשר, הבטחת תפעול רשת של אנשי קשר חיצוניים ומקורות מידע המספקים מידע ונותנים שירותים.

תפקידי מידע ההנחה היא שהמנהל הופך למרכז לעיבוד מידע.

1. תפקידו של מקבל המידע כרוך באיסוף מידע לצורך עבודתם.
2. תפקידו של מפיץ המידע מתממש בהעברת המידע המתקבל והמעובד.
3. תפקידו של הנציג הוא להעביר מידע לאנשי קשר חיצוניים של הארגון.

תפקידי קבלת החלטות:

1. היזם מחפש הזדמנויות לשיפור, שיפור הפעילויות ושולט בפיתוח פרויקטים מסוימים.
2. מקצה המשאבים אחראי על גיבוש וביצוע תוכניות ולוחות זמנים הקשורים לתיאום ולניצול משאבים.
3. פותר הבעיות אחראי לפעולות מתקנות הנדרשות במקרה של תקלה בתוכנית.
4. המו"מ אחראי על ייצוג הארגון במשא ומתן.

כל 10 התפקידים הללו, יחדיו, קובעים את היקף ותוכן עבודת המנהל.

L. I. אומנסקי מזהה שישה סוגים (תפקידים) של מנהיג:

1. מנהיג מארגן (מבצע אינטגרציה קבוצתית);
2. מנהיג יוזם (שולט בפתרון בעיות, מעלה רעיונות);
3. מנהיג-מחולל מצב רוח רגשי (יוצר את מצב הרוח של הקבוצה);
4. מנהיג מלומד (בעל ידע נרחב);
5. המנהיג הסטנדרטי (הוא מרכז המשיכה הרגשית, משמש כמודל ואידיאלי);
6. מנהיג-אמן, אומן (מומחה בכל סוג של פעילות).

ב 'פריגין הציע לחלק את תפקידי ההנהגה על פי שלושה קריטריונים:

התוכן מובחן:

1. מנהיגים מעוררי השראה המפתחים ומציעים תוכנית התנהגות;
2. מנהיגים-מנהלים, מארגני יישום תוכנית נתונה;
3. מנהיגים שהם גם מעוררי השראה וגם מארגנים.

הם נבדלים על ידי סגנון:

1. סגנון מנהיגות סמכותי. המנהיג דורש כוח מונופול, קובע בידיים את המטרות והדרכים להשגתן. מנהיג כזה מנסה להשפיע בשיטות ניהוליות. הסגנון חוסך זמן ומאפשר לחזות את התוצאה, אך כאשר משתמשים בה, יוזמת החסידים נדחקת.
2. סגנון מנהיגות דמוקרטי. המנהיג מכבד ואובייקטיבי בהתמודדות עם חברי הקבוצה. הוא יוזם את השתתפות כולם בפעילות הקבוצה, מנסה להפיץ אחריות בין חברי הצוות. המידע זמין לכל חברי הצוות.
3. סגנון מנהיגות פסיבי. המנהיג מתרחק מאחריות, מעביר אותה לכפופים, תוך ניסיון להימנע לחלוטין ממגע איתם.

לפי אופי הפעילות, הם מובחנים:

1. טיפוס אוניברסלי, המציג כל הזמן את התכונות של מנהיג;
2. מצבי, מראה את תכונותיו של מנהיג רק בסיטואציה מסוימת.

בנוסף לאמור לעיל, לעתים קרובות נעשה שימוש בסיווג המנהיגים בהתאם לתפיסתם על ידי הקבוצה:

1. "אחד מאיתנו". המנהיג אינו בולט בקרב חברי הקבוצה. הוא נתפס כ"ראשון בין שווים "בתחום מסוים, במקרה, מצא עצמו בעמדת מנהיגות.
2. הטוב מאיתנו. המנהיג מתבלט מהקבוצה בדרכים רבות ונתפס כמודל לחיקוי.
3. "איש טוב". המנהיג נתפס ומוערך כהתגלמות התכונות המוסריות הטובות ביותר.
4. "שר בממשלה". המנהיג הוא דובר האינטרסים של הקבוצה וחסידים בודדים, מונחה על פי דעתם ופועל מטעמם.

סוגי התפיסה של המנהיג על ידי אנשים בודדים בקבוצה לרוב אינם חופפים או חופפים. לפיכך, עובד אחד עשוי להעריך מנהיג כ"אחד מאיתנו ", בעוד שאחרים תופסים אותו בו זמנית כ"טוב מאיתנו", וכ"שר "וכן הלאה.

בהתאם להשפעה על יישום מטרות הארגון, מנהיגות מחולקת ל:

1. בונה, תורם ליישום מטרות קבוצת הארגון;
2. הרסני, שנוצר על בסיס שאיפות שפוגעות בארגון;
3. נייטרלי, לא משפיע על הביצועים.

ר 'ביילס ופ' סלייטר זיהו שני תפקידי מנהיגות:

1. המנהיג הכלכלי (העסקי) מבצע פעולות שמטרתן לפתור את המשימה שהוטלה על הקבוצה
2. מנהיג אקספרסיבי מבצע פעילויות הקשורות לשילוב הפנימי של הקבוצה.

אריק ברן זיהה שלושה תפקידי מנהיגות עיקריים:

1. מנהיג אחראי נמצא בחזית ובאופק, ממלא את תפקיד המנהיג במבנה הארגוני; הוא נקרא לראשונה לחשבון.
2. מנהיג אפקטיבי הוא מי שלמעשה מקבל החלטות; יכול להיות שיש לו תפקיד במבנה הארגוני ובין אם לאו; הוא אולי ברקע, אבל הוא האדם החשוב ביותר במבנה הקבוצתי.
3. למנהיג הפסיכולוגי יש את ההשפעה הגדולה ביותר על המבנה הפרטי של חברי הקבוצה ותופס את נישת המנהיגות בדימויים הקבוצתיים שלהם (דימוי מנטלי של מה הקבוצה או מה היא צריכה להיות).

הוא גם מחלק מנהיגים לראשוניים ולמשניים:

1. המנהיג העיקרי הוא מייסד הקבוצה או חבר בקבוצה שמשנה את חוקתה, כלליה ונורמותיה.
2. מנהיג החסיד עוקב אחר הנתיב שקבע המנהיג הראשי.

אנו יכולים לומר שתפקידי מנהיגות במושגים שונים הם לרוב אותם פונקציות שמנהיג יכול לבצע. בהתבסס על ניתוח הסיווגים לעיל, יש צורך להדגיש את הפונקציות שעל המנהיג לבצע עבור הארגון היעיל ביותר של תהליכי מנהיגות. בעת חיבור סיווג פונקציות המנהיגות, המחבר לא התחשב באותם תפקידי מנהיגות המעריכים את המנהיג, כביכול, מתוך מטא-עמדה. בפרט, סיווגים כאלה הם כדלקמן:

חלוקה של מנהיגים לפורמלי ולא פורמלי. אנו מבינים מנהיגות כתהליך בלתי פורמלי וחברתי-פסיכולוגי של אינטראקציה בין אנשים. סוג האינטראקציה הפורמלית מרמזת על הסתמכות על המבנה החברתי, לכן היא אינה מתייחסת למנהיגות, אלא היא מנהיגות.

חלוקת מנהיגים ל: בונה, הרסני וניטראלי. סיווג זה מרמז על הערכה סובייקטיבית חיצונית של הפעילות שמנהיג מסוים מייצר. ניתן לקבוע פעולות רק ביחס ליעד שהוגדר לקבוצה. אם המנהיג תורם להשגת מטרות על ידי הקבוצה, אז פעולות כאלה יכולות להיקרא קונסטרוקטיביות, אם הן מתנגדות, אז הן לא יכולות. אך גישה זו מקובלת רק כאשר אנו בוחנים את פעולותיו של המנהיג ביחס ליעדים ארגוניים. בהתאם לכך, סיווג זה מקובל רק על ניהול הארגון, שכן הוא מאפשר לך לתגמל מנהיגים התורמים לפיתוח החברה ולהעניש את מי שבעל תכונות מנהיגות רוצה להשיג את מטרותיו. עם זאת, כאשר אנו מדברים על אינטראקציה מנהיגותית בלתי פורמלית, אנו מתכוונים בכך לתנועה לעבר המטרה שהמנהיג מציב לקבוצה.אם מטרה זו מספקת את הקבוצה, אז אנשים מסכימים ללכת אחרי המנהיג, וגם ההיפך הוא הנכון. אם אנשים מסכימים למטרה שאינה עונה על צרכיהם, אז הייתה כפייה, לא מנהיגות. אם ניקח בחשבון את תהליך המנהיגות ללא התייחסות לארגון, מסתבר שאי אפשר לבדל מנהיג ניטרלי, כי המנהיג הוא זה שקובע יעדים ומניע אותם להשיג אותם, מציע פתרונות ומחלק אחריות. אם המנהיג אינו ממלא את הפונקציות הבסיסיות הללו, אין לו באמת השפעה על ביצועי הקבוצה, אך גם אי אפשר לקרוא לו מנהיג.

גם סיווג המנהיגים למנהיגים ועוקבים לא ייחשב בעינינו, שכן הוא מעריך מנהיגים ביחס לתרומתם לחוקת הקבוצה, ולא לתפקידים אותם הם ממלאים. יתר על כן, המנהיג העיקרי והמנהיג העוקב נבחנים על ידי ברן בהקשרים שונים: המנהיג העיקרי עשוי להיות מייסד התורה (למשל, זיגמונד פרויד), והשני העוקב אחר דוקטרינה זו. אנו מדברים כאן על קבוצות שונות: פרויד עצמו יכול לשבת בבית ואין לו שום קשר לקבוצה שבה חסיד שלו מלמד, בהיותו למעשה מקור חומר לחסיד זה. במקרה האחרון, כמובן, יכול להיות סכסוך בין שני המנהיגים הללו, כמו במקרה של פרויד עצמו ואלפרד אדלר או קארל יונג, אך אז התלמידים כבר צריכים לבחור את מי ומתי ללכת. מכאן שמנהיג החסידים הופך להיות המנהיג העיקרי או מפסיק להיות מנהיג בכלל. כתוצאה מכך, הבחירה בקטגוריות אלה הגיונית רק כאשר דעותיו של מנהיג החסיד תואמות את דעותיו של המנהיג הראשי וכאשר אינן נמצאות במרחב חברתי אחד (אחרת המנהיג הראשי יהפוך למנהיג היחיד, ומנהיג העוקב פשוט לא יהיה צורך).

מספר סיווגים משקפים רק את דרגות ההשוואה של מנהיגות ("אחד מאיתנו" ו"טובינו "וכו ') או את מיקומו של יחיד בקבוצה (" אלפא "ו"בטא" וכו'). סיווגים המשקפים את המיקום ההיררכי והפונקציונאלי בקבוצה מקובלים, אך הם משקפים את הרמה שבה מבצעים פונקציות מנהיגות מסוימות והגבולות של ביצוע זה, ולא את הספציפיות שלהם.

נראה שסיווג המנהיגים לאוניברסאלי ולמצבי באמת רלוונטי, מכיוון שלרוב אנשים מסוימים נוקטים בעמדת מנהיגות בהשפעת מצב ספציפי, ומקבלים את ההזדמנות לעקור את המנהיג האוניברסלי. עם זאת, גם הספציפיות הפונקציונלית לא באה לידי ביטוי כאן, אלא האפשרות למנהיגות מצבית נקבעת על ידי מילוי ספציפי של פונקציות בודדות (לדוגמה, במצב משבר, ייתכן שיהיה צורך באדם עם מערכת ידע מאוד ספציפית שמנהיג אוניברסאלי אינו בעל, כלומר תפקידו של מומחה נשאר אצל כל אחד מהמנהיגים, רק למצב יש תוכן ספציפי יותר של פונקציה זו).

סיווג המחבר של פונקציות אלה יוצג להלן:

1. מוֹטִיבָצִיָה … על המנהיג להיות מסוגל להניע את הקבוצה ואת חבריה להשגת המטרה. בעיקרו של דבר, מנהיגות עצמה היא תהליך מוטיבציה קבוע ומכוון. כלים ליישום מוטיבציה מניחים כי למנהיג יש: משאבים מסוימים ליישום תגמולים ועונשים וכוח (פורמלי ו / או לא פורמלי); הכישורים של העברת הבעה, שינוי אמונות; אינטליגנציה רגשית וחברתית מפותחת וכו '; היכולת לתאר את השגת המטרה במונחים אטרקטיביים, כך שיתייחס לצרכי העוקבים. עבור בלבין, פונקציה זו מבוצעת על ידי המנהיג - נשמתו של הקולקטיב; עבור אומנסקי, המנהיג הוא מחולל מצב רוח רגשי; לפאריגין מנהיג מעורר השראה.
2. אִרגוּן … על המנהיג להיות מסוגל לחלק אחריות בקבוצה (לארגן קשרים אופקיים), לשלוט בהיררכיה של הקבוצה (לארגן קשרים אנכיים), וגם לקבל גישה למשאבים הדרושים לביצוע פעילויות קבוצתיות. משאב כזה יכול להיות ידע עצמו, על איך להשיג משאבים נחוצים אחרים, זה יכול להיות הידע והכישורים של מנהיג, מודל ההתנהגות שלו, יכולתו להניע, יכולתו להשפיע או להוות דוגמא, כמו גם יכולתו לנהל את המצב הרגשי של האדם. על מנת לבצע את התפקיד, על מנהיג: להיות מסוגל להאציל סמכות ולהפעיל כוח; בעלי כישורי הדומיננטיות (שימוש לא-מילולי (מחוות, הבעות פנים, מרחק וכו ') ומילוליות (שיפוטים ערכיים, תיאור מוכשר של יכולותיהם וכו') דרכי יצירת כוח). עבור בלבין ואומנסקי, פונקציה זו מבוצעת על ידי מנהיג-מארגן; עבור מינצברג, פונקציה זו מופצת על רוב התפקידים שהוקצו לו.
3. שליטה (שכר ועונש) … המנהיג צריך לתגמל את אלה שמניעים את הקבוצה לעבר המטרה ולהעניש את מי שמפריע. על המנהיג: להיות מסוגל להעריך ולחזק את ההתנהגות הנכונה; בעלי משאבים מסוימים להפעלת שליטה; בעלי היכולת והכוח להעניש (אחרת הוא פשוט יאבד שליטה על המצב); להיות מסוגלים להביע את שביעות רצונם או חוסר שביעות רצונם מתוצאות החסיד; להיות מסוגל להפנות את הקבוצה לעודד את הפרט או להיפך לרדוף אותו. דרכי תגמול העוקבים צריכות להיות תואמות את צרכיהם ותרומתם למטרה הנפוצה. ביישום העונש יש לכבד גם את עקרונות הצדק. עבור בלבין, פונקציה זו מבוצעת על ידי הבקר.
4. תִכנוּן … מנהיג חייב להיות מסוגל להגדיר את המטרות הנכונות ולתאר דרכים להשגתן. הספציפיות של תכנון מנהיגות היא לקחת בחשבון את צרכי החסידים: אם לא מדברים על מבנים פורמליים, אז המטרה שאינה תואמת את צרכי החסידים פשוט לא תתקבל. ליישום פונקציית התכנון פותחו שיטות רבות בניהול. זה יכול לכלול גם את כישורי ניהול הזמן ואת הכישורים של הצבת מטרות מול העוקבים (כולל כישורי משלחת). למרבה האירוניה, תפקידים תכנוניים נדירים.
5. לְהַשְׁפִּיעַ … המנהיג חייב להיות מסוגל לבצע שינויים הן בעולם הפנימי של החסידים והן בהתנהגותם. לשם כך הוא צריך להיות בעל השפעה מילולית (אמונות משתנות, מניפולציות בדיבור, שכנוע רציונאלי וכו ') ואי-מילוליות (מחוות של הצעה וכוח, דוגמה אישית וכו'). פונקציה זו גם ירדה מהפוקוס כאשר היא נבחנת על ידי מחברים שונים בתפקידי מנהיגות, אך לרוב היא משתמעת בתפקידים שמטרתם השראה והשפעה רגשית.
6. התפתחות … המנהיג לא רק קובע מטרות ועוזר להשיג אותן, הוא, בתהליך ההשגה, מפתח את חסידיו. אנשים שואפים למי שנמצא מעליהם וממנו הם יכולים ללמוד משהו. כדי לבצע את הפונקציה, ייתכן שיהיה צורך במנהיג: חשיבה אנליטית (לפני שמסבירים כיצד מתרחשת פעולה, יש לסדר אותה על המדפים); כישורים בסיסיים של מורה ומאמן. באופן כללי, מנהיג חייב להיות בעל ידע וניסיון חיים על מנת שאנשים יהיו מוכנים ללמוד ממנו. עם בלבין, פונקציה זו יכולה להתבצע על ידי מבקר אובייקטיבי; לאומנסקי יש מנהיג נלמד, מנהיג סטנדרטי, מנהיג אמן.
7. בקרת דינמיקה קבוצתית … המנהיג יוזם את תהליך האינטראקציה הקבוצתית, קובע את כיוונו ומשלים אותו בעת הצורך. המנהיג שולט על המצב הרגשי של הקבוצה (ניהול המצב הרגשי של הקבוצה ניתן להבחין כתת-פונקציה נפרדת), היא יכולה לשפר את האינטראקציה בין חברי הקבוצה, כמו גם לעורר אותם להביע באופן גלוי קונפליקטים נסתרים על מנת להסיר תוקפנות פנים-קבוצתית ולעבור במהירות את שלב המשבר.כדי לבצע תפקיד זה, על מנהיג להיות בעל: יוזמה; כישורי גודל (לקבוע מתי יש ירידה בפעילות הקבוצתית, ומהו האקלים הרגשי בקבוצה כרגע); המיומנות של משא ומתן ופתרון קונפליקטים. עבור בלבין, הביצוע של פונקציה כזו יכול להיכלל בתפקיד "נשמת החברה"; עבור אומנסקי, זהו יוזם מנהיג, אולם שני התפקידים הללו מרמזים רק על היבט נפרד מביצוע הפונקציה שזיהינו.
8. ביצוע … המנהיג עצמו הוא חלק מהפעילות הקבוצתית. אם, במסגרת מנהיגות ארגונית או פוליטית, ניתן להסתדר ללא השתתפות אישית בה (במקרה הראשון, פעילות הקבוצה תהיה כפופה לסמכות רשמית, בשני, ככלל, הכללה של המנהיג בפעילויות הוא בלתי אפשרי (לאור ההיקף והמטרות ארוכות הטווח), או שהוא מוגבל לניסיונות בודדים להראות "קרבה לאנשים"), אז במנהיגות בלתי פורמלית מנהיג שאינו משתתף בפעילויות יהיה רב ביותר סביר להניח שלא ייתפס ככזה כלל, או להיפך, ייתפס כעריץ. עם זאת, המנהיג אינו רשאי להשתתף ישירות בפעילויות קבוצתיות, בתנאי שהוא מבצע כל פעילות אחרת שמטרתה לפתור בעיות קבוצתיות (תכנון, חשיבה על רעיונות). יחד עם זאת, הכרחי שהקבוצה תבין את חשיבות הפעילות של מנהיג זה. במילוי תפקיד זה, המנהיג נותן דוגמא אישית, ולכן עליו להיות בעל מיומנויות, ידע ומיומנויות גבוהות לפעילות המבוצעת. בלבין מבטא את הפונקציה הזו בתפקיד המיישם; לאומנסקי בתפקיד מנהיג סטנדרטי, מנהיג אמן, מנהיג מוציא לפועל.
9. מצגת קבוצתית … הפונקציה מניחה שהמנהיג הוא האנשה של ערכי הקבוצה, האידיאלים והאמונות. זה מאפשר למנהיג לקחת את עמדת המנהיגות שלו ולהתאים את האמונות של חסידיו. המנהיג הוא גם נציג הקבוצה בסביבה החיצונית, הוא מנהל משא ומתן בשם הקבוצה ואחראי להחלטות שלה. כדי להגדיר נכונה ערכים, אמונות ונורמות קבוצתיות, על מנהיג: להיות בעל כיול וכיול ותשומת לב טובה; להיות מסוגל לציין מה חשוב לעוקבים ומה לא; להיות מסוגל להציג את עצמך בצורה הנכונה, ולכן להתאים לערכי הקבוצה של אמונות ונורמות. באופן אידיאלי, המנהיג צריך להפוך לנציג הטוב ביותר של הקבוצה ולהתגלמות ישירה של האידיאל שלה (אם כי לעתים קרובות ניתן לבצע מנהיגות על חשבון תכונות אחרות). כמו כן, המנהיג עשוי להזדקק למשא ומתן ולבניית תדמית כדי לייצג את הקבוצה כראוי בסביבה החיצונית.

המנהיג יכול להאציל תפקידים אלה לחברים בודדים בקבוצה (מכאן שבפרט מופיעים תפקידי מנהיגות נפרדים), אולם על מנת לשמור על עמדת המנהיג, עליו לשמור על הזכות לקבל החלטות ולהציב מטרות סופיות.

הקצאת פונקציות היא נושא חשוב, לא רק משום שהיא מסייעת לקבוע מה מנהיג צריך לעשות אחרי הכל, אלא גם כי הביצוע של פונקציות אלה הוא שהופך את המנהיג למנהיג. באמצעות תפקידיו של מנהיג, אנו יכולים להבין כיצד ובאיזה כיוונים ניתן לפתח מנהיגים, הן בסביבה מקצועית והן בחיי היומיום.

רשימה ביבליוגרפית

1. ג'יי מורנו. פסיכודרמה. - מ ': Eksmo-press. 2001
2. Schindler R. Dynamische Prozesse in der Gruppenpsychotherapie (תהליכים דינאמיים בפסיכותרפיה קבוצתית) / Gruppenpsychotherapie und Gruppendynamik, 2, 1968, 9-20
3. פ.מ. בלבין. סוגי תפקידים בצוותי ניהול. - מ ': היפופוטם. 2003
4. ז מינצברג. מבנה באגרוף: בניית ארגון יעיל. - SPb.: פיטר. 2004
5. אומנסקי ל.י. פסיכולוגיה של כישורי הארגון: מחבר. דיס. … ד"ר פסיכול. מדעים: 19.00.01. - מ ', 1968.
6. פסילין פסיכולוגיה חברתית. מקורות וסיכויים / BD פאריגין. - SPb.: SPbGUP. 2010.
7. Parygin B. D. מנהיגות ומנהיגות // מנהיגות ומנהיגות: שבת. - ל ': LGPI. 1973.
8. ביילס ר ', סלייטר פ' בידול תפקידים בקבוצות קטנות של מלך החלטות // T. Parsons & R. Bales (עורכים). תהליך משפחה, סוציאליזציה ואינטראקציה. - נ.י.: עיתונות חופשית. 1955.
9. א 'ברן. מנהיג וקבוצה.על המבנה והדינמיקה של ארגונים וקבוצות. - מ.: אקסמו. 2009